战略发展

 

我们体现在市场上的竞争优势源自企业内各项活动形成的整体系统。”--迈克尔.波特。正如波特所说，啤酒行业的竞争优势建立的过程是个系统匹配的过程，这一点在战略发展型市场特别关键。战略进入市场强调的是“进入点”的有效性，战略垄断市场关注的是如何防御和巩固已有的市场竞争优势，而战略发展型市场则是企业由弱到强的优势形成过程。为此，我们认为系统整体匹配不仅是一个概念，而是企业运营系统的三个层面的匹配——第一层面匹配：让我们的各项运营活动和总体策略保持简单一致性。第二层面匹配：活动之间相互加强。第三层面匹配：资源配置最优化。例如，我们在弱势市场有一个成功的策略就是“再来一瓶”，这个在快消品行业常见的手段更像是一个促销手段，似乎与策略无关。但当我们将此做为策略并实现三个层面的匹配的时候，其策略力量得到了充分的体现。首先，从第一层面上，“再来一瓶”将市场推广的资源全部集中于此，其目标就是快速提高消费者的“常饮率”及“覆盖面”，以有效的促销换取销量。

 

如果企业要获取竞争优势，它必须选择它所要获取的竞争优势的类型以及活动于其中的范围。“事事领先，人人满意”的想法只会导致平庸战略和低于平均水平的经营业绩，因为它常常意味着企业根本没有任何竞争优势。因此，在不同类型的市场必须有不同的关键指标，以保证所有的市场运营活动能够简单聚焦，从而完成第一层面的匹配。弱势市场的关键指标——销量突破、终端规模大幅上升，有了一定的销量和铺货率才能确保企业在弱势市场上站住脚，而不至于被轻易地清除出市场。均势市场的关键指标——心理份额的提升、产品力的落地、盈利能力的提高。形成与竞争对手势均力敌的能力必须拥有相当数量的忠诚消费者，同时还要通过产品力的提升来增加赢利产品的销量，以便消化均势市场的资源投入。

【企业培训网编辑】