企业管理变革，如何保持快速增长？

 

　　在这中间，“精益制造”（Lean Prodnc-tior，LP）被一再提及。“精益制造”概念是20多年前，由詹姆斯·沃麦克（James P. Womack）等人通过总结丰田汽车与众不同的生产方式（TPS）后，提炼出来的。今年6月，笔者有幸与访华的沃麦克进行了讨论，并形成了一些基本共识。由于不具备一些重要的基本先决条件，“精益制造”距离大部分的中国企业，还很遥远。

 

　　首先，过高的人员流动，导致精益思想所依赖的培训、能力提升难以持之以恒。

 

　　丰田之所以能够在其企业内部建设和完善“精益制造”体系，与其全体员工终身雇佣制有着非常重要的关系。在这种用工制度之下，企业将稳定的员工队伍作为最主要的企业资源看待，全力以赴地对员工进行不断地培训和教育，使所有员工都能认同精益的原则，并熟悉精益的方法。

 

　对比中国制造业企业， 由于普遍地将员工——特别是一线生产工人视为成本因素，绝大多数企业实施合同制和季节性临时工制度，对员工的过度使用和投入不足，直接导致了人员流动率居高不下。据人力资源公司怡安翰威特最新发布的数据，2011年中国员工流动率为15.9%，位居全球之首，普通生产线人员的流动率可能更高。在如此高的人员流动性下，很难想象如何推广和实施“精益制造”体系。

 

“精益制造”不仅仅是一个新型管理项目，更是一个通过消除运营体系中所有可能造成损失的根源，从而不断追求完美的过程。由于运营系统中的损失，有很大一部分是由波动性(variability)造成的， 这种波动性会直接导致产品质量标准的偏离或生产力的损失；而产品质量水平的不稳定，恰恰是中国制造业企业长期未能根治的顽疾之一。

 

　　此次中国之行，沃麦克参观了多家中国制造企业；所到之处，他都会考察每家企业总装厂里所设立的返修区域。他看到，几乎所有参观的企业都有面积可观的指定返修区域和专职返修人员，更有不少企业以此作为厂方重视质量—决不让不合格产品流入市场的证明。这让他多少有点哭笑不得。

【企业培训网编辑】