2017博雅新经济论坛∣金占明：战略的关键是如何运用！

怎样从产品经营过渡到理念的升华呢?大家看下面这个模型，这是西方学者提出来的价值增长型管理模式。在这个模型里头，第一阶段，企业比较小的时候，考虑的问题比较简单，就是做个什么产品，怎么赚点钱?这个时候不太会考虑什么使命、价值观这样的问题。但是我们说企业做到一定规模和水平以后，一定要从更高的意义上理解公司的使命和价值。这个企业生存的基石到底是什么?

莫克制药公司是世界范围内一家优秀的跨国公司，莫克乔治二世在1950年的时候就对他的管理人员和部下说，我们要牢记药品旨在救人，不在求利，但利润会随之而来，我们什么时候记住了这一点，就绝对不会没有利润，这一点我们记住得越清楚，我们的利润就会越大。我想问大家这是不是说教?不是说教。如果你是个制药的公司你能研发出抗非典的药品，抗艾滋病的药品，你说你这个公司能不赚钱吗?企业要赚钱，但是首先要负社会责任，有了这个还不够，要进一步明确公司的愿景。愿景是指路的明星，告诉我们管理人员和员工，未来的目标是什么。

有了这个还不够，要进一步明确公司精神，我这里所说的公司精神就是把企业各个部门、下属成员团结在一起的一套价值观。提倡什么，反对什么，一定要让每个管理人员和员工心中有数。

要进一步建立管理体系和制度，而且你建立的管理体系和制度，要和你倡导的价值观保持吻合。海底捞服务态度好，个个都面带微笑，因为它的口号是什么?双手改变命运。怎么双手改变命运?新闻记者去采访海底捞的董事长，大家知道他叫张勇，说张总现在市场竞争这么激烈，你怎么老是从内部提拔领导者呢? 为什么不到劳动力市场充实你的人才队伍呢?张总说如果我所有的经理、所有的领导都是外面给聘来的，他们怎么改变命运?我得让他们看到有改变命运的希望和机会，他们才会相信我说的话，双手真能改变命运。

大家知道3M一直靠创新取胜的一家公司，它的政策都是向创新活动倾斜。6大政策，第一鼓励从研发到销售全方位的创新。第二，有所谓先见之明的一个规划，对未来做出规划和预测。第三，建立延伸性目标，3M规定40%的销售收入要来自于近4年所开发的新产品，其中又有10%要来自于当年开发的新产品。第四，就是坚持15%的科研工作制度。大家知道3M有一个著名的科研工作制度，搞研究开发的人，上班的时候可以拿出15%的时间和精力从事自己有兴趣的研究和开发。公司鼓励，大家知道特斯拉现在把这个比例提高到多少了?20%，就是上五天班可以拿出一天的时间来干你自己有兴趣的事儿。第五，科研成果归公司所有。第六，通过同事提名，建立名人堂的办法，鼓励创新。

有了这个还不够，要进一步明确每个部门的承诺和责任。

 

最后才能采取行动，大家看西方学者提出来的价值增长型管理模式，很像我们过去中国人常说的一句话，从实践到认识，再从认识到实践。如果你没有目标和方向很危险，如果你找几个教授整天讨论使命是什么、价值观是什么，但从来不建立管理体系，也不采取行动，上面说的那些东西，真的变成空中楼阁。所以我们说战略是要立意高远，又要脚踏实地的一个东西。

现在有一本书，我想推荐给大家——《平衡记分卡实用指南》。各位知道平衡积分卡是哈佛的教授90年提出来的绩效考评的数据。但是现在研究数据，500强公司把平衡积分卡作为战略工具使用了，这本书里头有一句话，我特别推崇，它说战略制定是艺术，但是战略执行却不是艺术，它的言外之意可能是科学和技术。制定战略的时候艺术化程度要多一些，甚至有点好高骛远，但是执行战略的时候要有一个切实可行的行动路线。

我想问问大家，真正困惑大家的是什么?是某一个生产管理问题吗?是某一个财务处理问题吗?我认为不是，困惑企业家的是下一个生产领域和方向是什么?或者下一个赚钱的商业模式是什么?各位知道企业界、学术界现在热议的一个话题就是商业模式，创新当然是一个问题。

苹果为什么推出一款手机在世界各地一机难球，年轻人为了买苹果头一天下午就去排队了，甚至有的没有钱把肾卖了都要买，为什么一款手机引起这么大的轰动?苹果的商业模式是什么?淘宝这么成功，它的商业模式是什么?滴滴打车的商业模式是什么?大家知道这些公司最大的特点就是搭建了一个多方参与、多方共赢的平台。

还有一个重要的困惑，企业效益不错，老总为人也不错，对兄弟姐妹都不错，但为什么总有人不能和你同心同德，干好这份事业，往往到了危急的时候，你越需要骨干同心协力的时候，恰恰有些人跳槽了，跑竞争对手那里去了。都不是具体的生产问题、财务处理问题，而是两个人缺乏共同的使命和价值观，后来才分道扬镳的。

 

如果一个朋友告诉我教授这几年我怎么什么都不会干了呢?我一听就知道他战略学得好，而且他在企业一定得到重用和提拔了。大家想想这个人什么都不会干，你说不当领导当啥?你什么都会干，不叫你干活叫谁干?领导最重要的责任，不是具体干什么活，而是建立一套管理体系，叫你的部下无怨无悔追求这种理想和目标。

以这些认识为基础，我们进一步来谈一谈企业战略，最重要的特征是什么，以及各位当老总应该抓什么。

战略第一个特征就是全局性。吴晓波先生写的《腾讯传》，那里头有一个重要的总结，腾讯所有的重大的好东西，包括QQ空间、微信、开心农场，这些个特别好的项目，没有一个是马化腾搞出来的，也不是高层设计的结果，都是底下的人干出来的。因为内部有一个赛马机制，内部就是竞争机制，都是这么做出来的。

第二，稳定性，战略不能朝令夕改。

第三，风险性，再好的战略不能完全规避风险。

 

战略到底有多少种类型?怎么选择这些战略?这张图纵向上企业家分成三个层次，第一个层次叫公司级战略，是解决企业进入哪个行业。第二层次战略叫竞争战略，也叫业务层战略，也叫事业部战略。每一个事业部和子公司都有自己独立的产品和市场，要考虑的这个独立的产品和市场，怎样和竞争对手争夺市场的战略。第三层次叫战略智能战略，是职能部门为了实现公司级战略而给本部门定的战略。

一般情况下我们把企业战略分成两大类，一类是成长战略，一类是一般战略。大家可能会注意到，在成长战略和公司级战略之间，我划了一个箭头，说明很多时候成长战略就是公司层战略的体现，但是我没划等号，这也不能等。但是下面的箭头，竞争战略和一般战略这个箭头有比较严格的对应关系，一般来说竞争战略就是指波特教授所提出来的三种一般战略，或者三种竞争战略。

成长战略没有严格的学术定义，大概是说企业生存下来以后，如何求得发展壮大的战略。成长战略又进一步分成几种类型：

第一种，密集型成长。是指企业没有离开原来行业的范围，利用现有的产品和市场优势求得不发展壮大的战略，也叫集约型成长。

第二种战略，从老产品去开拓新市场，我们把这种战略叫市场开发。你本来是做国际市场的，国际市场现在竞争太激烈了，卖不动了，你不要以为你这个东西真没市场，你看看能不能转移到国内市场?大家回忆一下咱们中国改革开放以后，外贸企业经常使用的一招，就是出口转内销。反过来也一样，“一带一路”，国内卖不动了，看看能不能卖到沿线国家里去?

 

第三种战略是用改造老产品设计新产品的办法打回老市场，利用原来销售渠道的优势，我们把这种战略叫产品开发。

下面我们讲大家更关心的一种战略，多样化成长，也叫多角化经营，也叫多元化发展。

什么是多样化成长呢?是指企业在两个以上范围内开展多品种经营的一种战略。比如丰田除了汽车还有推土机和坦克，首钢除了生产钢铁以外，还有集成电路，还有大的建筑集团。从中国角度看，很多公司是从多角化经营那一天走上迅速扩张的道路，但是也有很多公司陷入多角化的陷阱，由盛而衰了。

多样化成长，又进一步分成四种类型：

第一种，叫水平多样化，是指企业生产多品种互补性生产的一种战略。

第二种，垂直多样化。

第三种，同心式多角化，是说企业生产的品类很多，但是这些产品或者以技术为核心，或者以市场为核心。企业做完了冰箱，又做冷冻、冷藏箱，虽然产品不是一个，但是它们都是使用的压缩和制冷技术。

第四种，联合式多角化，企业生产的品类很多，但是这些产品既没有技术核心，又缺少市场的关联性，换句话说老总想做什么就做什么，做完了冰箱做化肥，做完了化肥做服装。通过这个简单的概念介绍，我们很容易想到一个重要的战略问题，如果你这个企业确实因为某种原因要多角化了，首先该选择同心式多角化、水平多角化，反正不能轻易选择联合式多角化，因为联合式多角化对企业要求最高，风险最大。

西方对于多角化经营有一个通俗的比喻，多角化经营的公司就是一个旋转的陀螺。这个陀螺要想转得稳、快，需要两个条件。

第一个打上来的动力要足，速度要快。对多角化经营的公司意味着你的领导和控制能力要强，因为你在做你不熟悉的任务。

第二，这个陀螺要想转得稳，一定是一个横向结果，就是都要打。对多角化公司意味着先把自己的主营业务做强，这样风险就可以大大降低了。

下面我们讲三种基本竞争战略。

首先来看第一种战略，成本领先战略，也叫低成本战略，也叫总成本领先战略。概念是很简单，一句话，企业想方设法降低产品和服务的成本，使你的产品和服务的成本在全行业范围内达到最低，从而可以廉价胜利的战略。那笼统一点说，怎么实现成本领先?

第一靠近原材料的产地，有利于成本领先。

第二要设计出便于制造的产品，因为这个战略核心是成本领先，所以你这工艺就不能太复杂。

第三，刚开始的时候投资大一点，买些大型专业化的设备，从长期角度来讲，能带来能源和材料消耗的降低，有利于实现成本领先。

第四逆向思维和定价。

第二种战略，差异化战略，企业想方设法造成产品和服务有别于竞争对手的特色。

第三种战略，市场集中战略，重点市场战略，中小型企业规模各实力有限，不可能全行业内竞争，不妨把目光投在狭小的范围内。最好在某一个细分行业和市场占有一个很大的市场份额，一个企业不要去试图满足一个消费者的所有要求，而最好用一个标准化、规范化的产品满足尽可能多的消费者某一个共同需求。

 

各位知道消费者之所以买你的产品，不外乎两个条件里头要具备其中一个，或者你的价格低，或者你的附加值高。如果这两条一个都没有，消费者就不买你的产品。

大家首先看第一种产品和服务，它的特点是什么?价格比竞争对手低，附加值比竞争对手也低，通俗来讲便宜但不好的产品，这是可以成功的战略。

第二种产品，价格比竞争对手低，附加值和竞争对手持平，是我们刚才说的成本领先战略。

第三种产品是价廉物美的产品，能成功。

第四种产品，价格和竞争对手持平，附加值比竞争对手高。差异化战略要想取得成功，必须解决好两个问题。第一你所提供的产品特色一定是消费者喜欢的特色和差异。

第五种产品是高质高价，能成功，针对高端市场。

第六种产品是价格比竞争对手高，除非是垄断性行业。

第七种产品更危险了，和第三种正好相反，那个是价廉物美，这个是质次价高。

第八种很危险，管理人员非常容易忽视它，价格一样，但是质量和附加值比竞争对手低。

 

战略其实就这么多，关键看你怎么运用，就像武林高手一样，不需要名贵宝剑，摘花飞叶即可伤人。

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