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企业培训网为您整理|金占明:战略的关键是如何运用

发布时间:2017-12-04 09:17:05  信息来源:百度整理   作者:培训网小编

 2017年5月20日—21日,由博雅俊商学院(原博雅总裁商学院)主办、博雅资本承办的“2017博雅新经济论坛”在北京隆重举行,吸引了400余位各界商业领袖和知名媒体参加。

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  21日,博雅新经济论坛特邀清华大学经管学院创新创业与战略系教授、博士生导师金占明讲授培训课程《移动互联环境下的全球竞争与战略选择》。作为研究战略管理的知名专家,金教授一直强调战略对于企业的重要意义,他认为:产业要升级,战略需领先,如果有了好的战略,任凭风浪起,稳坐钓鱼船。以下是金占明教授在论坛现场的演讲实录整理。

  怎样从产品经营过渡到理念的升华呢?大家看下面这个模型,这是西方学者提出来的价值增长型管理模式。在这个模型里头,第一阶段,企业比较小的时候,考虑的问题比较简单,就是做个什么产品,怎么赚点钱?这个时候不太会考虑什么使命、价值观这样的问题。但是我们说企业做到一定规模和水平以后,一定要从更高的意义上理解公司的使命和价值。这个企业生存的基石到底是什么?

  莫克制药公司是世界范围内一家优秀的跨国公司,莫克乔治二世在1950年的时候就对他的管理人员和部下说,我们要牢记药品旨在救人,不在求利,但利润会随之而来,我们什么时候记住了这一点,就绝对不会没有利润,这一点我们记住得越清楚,我们的利润就会越大。我想问大家这是不是说教?不是说教。如果你是个制药的公司你能研发出抗非典的药品,抗艾滋病的药品,你说你这个公司能不赚钱吗?企业要赚钱,但是首先要负社会责任,有了这个还不够,要进一步明确公司的愿景。愿景是指路的明星,告诉我们管理人员和员工,未来的目标是什么。

  有了这个还不够,要进一步明确公司精神,我这里所说的公司精神就是把企业各个部门、下属成员团结在一起的一套价值观。提倡什么,反对什么,一定要让每个管理人员和员工心中有数。

  要进一步建立管理体系和制度,而且你建立的管理体系和制度,要和你倡导的价值观保持吻合。海底捞服务态度好,个个都面带微笑,因为它的口号是什么?双手改变命运。怎么双手改变命运?新闻记者去采访海底捞的董事长,大家知道他叫张勇,说张总现在市场竞争这么激烈,你怎么老是从内部提拔领导者呢? 为什么不到劳动力市场充实你的人才队伍呢?张总说如果我所有的经理、所有的领导都是外面给聘来的,他们怎么改变命运?我得让他们看到有改变命运的希望和机会,他们才会相信我说的话,双手真能改变命运。

  大家知道3M一直靠创新取胜的一家公司,它的政策都是向创新活动倾斜。6大政策,第一鼓励从研发到销售全方位的创新。第二,有所谓先见之明的一个规划,对未来做出规划和预测。第三,建立延伸性目标,3M规定40%的销售收入要来自于近4年所开发的新产品,其中又有10%要来自于当年开发的新产品。第四,就是坚持15%的科研工作制度。大家知道3M有一个著名的科研工作制度,搞研究开发的人,上班的时候可以拿出15%的时间和精力从事自己有兴趣的研究和开发。公司鼓励,大家知道特斯拉现在把这个比例提高到多少了?20%,就是上五天班可以拿出一天的时间来干你自己有兴趣的事儿。第五,科研成果归公司所有。第六,通过同事提名,建立名人堂的办法,鼓励创新。

  有了这个还不够,要进一步明确每个部门的承诺和责任。

  最后才能采取行动,大家看西方学者提出来的价值增长型管理模式,很像我们过去中国人常说的一句话,从实践到认识,再从认识到实践。如果你没有目标和方向很危险,如果你找几个教授整天讨论使命是什么、价值观是什么,但从来不建立管理体系,也不采取行动,上面说的那些东西,真的变成空中楼阁。所以我们说战略是要立意高远,又要脚踏实地的一个东西。

  现在有一本书,我想推荐给大家——《平衡记分卡实用指南》。各位知道平衡积分卡是哈佛的教授90年提出来的绩效考评的数据。但是现在研究数据,500强公司把平衡积分卡作为战略工具使用了,这本书里头有一句话,我特别推崇,它说战略制定是艺术,但是战略执行却不是艺术,它的言外之意可能是科学和技术。制定战略的时候艺术化程度要多一些,甚至有点好高骛远,但是执行战略的时候要有一个切实可行的行动路线。

  我想问问大家,真正困惑大家的是什么?是某一个生产管理问题吗?是某一个财务处理问题吗?我认为不是,困惑企业家的是下一个生产领域和方向是什么?或者下一个赚钱的商业模式是什么?各位知道企业界、学术界现在热议的一个话题就是商业模式,创新当然是一个问题。

  苹果为什么推出一款手机在世界各地一机难球,年轻人为了买苹果头一天下午就去排队了,甚至有的没有钱把肾卖了都要买,为什么一款手机引起这么大的轰动?苹果的商业模式是什么?淘宝这么成功,它的商业模式是什么?滴滴打车的商业模式是什么?大家知道这些公司最大的特点就是搭建了一个多方参与、多方共赢的平台。

  还有一个重要的困惑,企业效益不错,老总为人也不错,对兄弟姐妹都不错,但为什么总有人不能和你同心同德,干好这份事业,往往到了危急的时候,你越需要骨干同心协力的时候,恰恰有些人跳槽了,跑竞争对手那里去了。都不是具体的生产问题、财务处理问题,而是两个人缺乏共同的使命和价值观,后来才分道扬镳的。

  如果一个朋友告诉我教授这几年我怎么什么都不会干了呢?我一听就知道他战略学得好,而且他在企业一定得到重用和提拔了。大家想想这个人什么都不会干,你说不当领导当啥?你什么都会干,不叫你干活叫谁干?领导最重要的责任,不是具体干什么活,而是建立一套管理体系,叫你的部下无怨无悔追求这种理想和目标。

  以这些认识为基础,我们进一步来谈一谈企业战略,最重要的特征是什么,以及各位当老总应该抓什么。

  战略第一个特征就是全局性。吴晓波先生写的《腾讯传》,那里头有一个重要的总结,腾讯所有的重大的好东西,包括QQ空间、微信、开心农场,这些个特别好的项目,没有一个是马化腾搞出来的,也不是高层设计的结果,都是底下的人干出来的。因为内部有一个赛马机制,内部就是竞争机制,都是这么做出来的。

  第二,稳定性,战略不能朝令夕改。

  第三,风险性,再好的战略不能完全规避风险。

  战略到底有多少种类型?怎么选择这些战略?这张图纵向上企业家分成三个层次,第一个层次叫公司级战略,是解决企业进入哪个行业。第二层次战略叫竞争战略,也叫业务层战略,也叫事业部战略。每一个事业部和子公司都有自己独立的产品和市场,要考虑的这个独立的产品和市场,怎样和竞争对手争夺市场的战略。第三层次叫战略智能战略,是职能部门为了实现公司级战略而给本部门定的战略。

  一般情况下我们把企业战略分成两大类,一类是成长战略,一类是一般战略。大家可能会注意到,在成长战略和公司级战略之间,我划了一个箭头,说明很多时候成长战略就是公司层战略的体现,但是我没划等号,这也不能等。但是下面的箭头,竞争战略和一般战略这个箭头有比较严格的对应关系,一般来说竞争战略就是指波特教授所提出来的三种一般战略,或者三种竞争战略。

  成长战略没有严格的学术定义,大概是说企业生存下来以后,如何求得发展壮大的战略。成长战略又进一步分成几种类型:

  第一种,密集型成长。是指企业没有离开原来行业的范围,利用现有的产品和市场优势求得不发展壮大的战略,也叫集约型成长。

  第二种战略,从老产品去开拓新市场,我们把这种战略叫市场开发。你本来是做国际市场的,国际市场现在竞争太激烈了,卖不动了,你不要以为你这个东西真没市场,你看看能不能转移到国内市场?大家回忆一下咱们中国改革开放以后,外贸企业经常使用的一招,就是出口转内销。反过来也一样,“一带一路”,国内卖不动了,看看能不能卖到沿线国家里去?

  第三种战略是用改造老产品设计新产品的办法打回老市场,利用原来销售渠道的优势,我们把这种战略叫产品开发。

  下面我们讲大家更关心的一种战略,多样化成长,也叫多角化经营,也叫多元化发展。

  什么是多样化成长呢?是指企业在两个以上范围内开展多品种经营的一种战略。比如丰田除了汽车还有推土机和坦克,首钢除了生产钢铁以外,还有集成电路,还有大的建筑集团。从中国角度看,很多公司是从多角化经营那一天走上迅速扩张的道路,但是也有很多公司陷入多角化的陷阱,由盛而衰了。

  多样化成长,又进一步分成四种类型:

  第一种,叫水平多样化,是指企业生产多品种互补性生产的一种战略。

  第二种,垂直多样化。

  第三种,同心式多角化,是说企业生产的品类很多,但是这些产品或者以技术为核心,或者以市场为核心。企业做完了冰箱,又做冷冻、冷藏箱,虽然产品不是一个,但是它们都是使用的压缩和制冷技术。

  第四种,联合式多角化,企业生产的品类很多,但是这些产品既没有技术核心,又缺少市场的关联性,换句话说老总想做什么就做什么,做完了冰箱做化肥,做完了化肥做服装。通过这个简单的概念介绍,我们很容易想到一个重要的战略问题,如果你这个企业确实因为某种原因要多角化了,首先该选择同心式多角化、水平多角化,反正不能轻易选择联合式多角化,因为联合式多角化对企业要求最高,风险最大。

  西方对于多角化经营有一个通俗的比喻,多角化经营的公司就是一个旋转的陀螺。这个陀螺要想转得稳、快,需要两个条件。

  第一个打上来的动力要足,速度要快。对多角化经营的公司意味着你的领导和控制能力要强,因为你在做你不熟悉的任务。

  第二,这个陀螺要想转得稳,一定是一个横向结果,就是都要打。对多角化公司意味着先把自己的主营业务做强,这样风险就可以大大降低了。

  下面我们讲三种基本竞争战略。

  首先来看第一种战略,成本领先战略,也叫低成本战略,也叫总成本领先战略。概念是很简单,一句话,企业想方设法降低产品和服务的成本,使你的产品和服务的成本在全行业范围内达到最低,从而可以廉价胜利的战略。那笼统一点说,怎么实现成本领先?

  第一靠近原材料的产地,有利于成本领先。

  第二要设计出便于制造的产品,因为这个战略核心是成本领先,所以你这工艺就不能太复杂。

  第三,刚开始的时候投资大一点,买些大型专业化的设备,从长期角度来讲,能带来能源和材料消耗的降低,有利于实现成本领先。

  第四逆向思维和定价。

  第二种战略,差异化战略,企业想方设法造成产品和服务有别于竞争对手的特色。

  第三种战略,市场集中战略,重点市场战略,中小型企业规模各实力有限,不可能全行业内竞争,不妨把目光投在狭小的范围内。最好在某一个细分行业和市场占有一个很大的市场份额,一个企业不要去试图满足一个消费者的所有要求,而最好用一个标准化、规范化的产品满足尽可能多的消费者某一个共同需求。

  各位知道消费者之所以买你的产品,不外乎两个条件里头要具备其中一个,或者你的价格低,或者你的附加值高。如果这两条一个都没有,消费者就不买你的产品。

  大家首先看第一种产品和服务,它的特点是什么?价格比竞争对手低,附加值比竞争对手也低,通俗来讲便宜但不好的产品,这是可以成功的战略。

  第二种产品,价格比竞争对手低,附加值和竞争对手持平,是我们刚才说的成本领先战略。

  第三种产品是价廉物美的产品,能成功。

  第四种产品,价格和竞争对手持平,附加值比竞争对手高。差异化战略要想取得成功,必须解决好两个问题。第一你所提供的产品特色一定是消费者喜欢的特色和差异。

  第五种产品是高质高价,能成功,针对高端市场。

  第六种产品是价格比竞争对手高,除非是垄断性行业。

  第七种产品更危险了,和第三种正好相反,那个是价廉物美,这个是质次价高。

  第八种很危险,管理人员非常容易忽视它,价格一样,但是质量和附加值比竞争对手低。

  战略其实就这么多,关键看你怎么运用,就像武林高手一样,不需要名贵宝剑,摘花飞叶即可伤人。
 


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