企业培训网为您整理|标杆商业地产总裁研修班之如何提高【空降高管】的存活率(上)

　　空降总裁接收公司的运作从来都是个大麻烦，各种权利的交替，人事的变动，让所有的高管都感到头疼，今天企业培训网小编就为您整理了一些商业地产总裁研修班课培训课程的内容，希望能对您有所帮助。

标杆商业地产总裁研修班任课导师苏长兴

　　各位亲爱的学员，大家晚上好，我们今天花半个小时的时间先简单沟通一下我们房地产空降高管的存活率的问题。在很多的企业都有或多或少类似的这种问题，我相信我们很多的这个学员都有空降高管的这种经历，那么对于企业来说呢可能是为了填补空缺，也可能是为了学习一些其他企业的一些经验或者说呢自己的业务扩展有这种需要。再有呢是这种现象，这种新兴业务发展的这种需要等等原因吧就会引入很多的这个高管。当然也有一些企业呢是有些高管是你，比如说董事长助理啊总裁助理，啊他们可能就是带着各种政府关系资源进来的，那当然他们很多可以活下来活下来的，不在我们今天的讨论之列。但对很多的高管来说，他们可能是为了自己的这个事业平台，有的可能希望来自我的检验一下自己到自身的能力到底是在一个什么样的状态，或者呢是为了一个更高的一个收入，当然也有一些可能是因为家庭的原因啊，他愿意到这个企业里面来啊。这种高管的重存活率非常低，有些公司甚至半年时间能换好几个高管，所以在这种情况下我们大家都在思考为什么很多高管的这个存活率特别的低，那么企业方和高管在相互分开以后有相互的诟病，相互之间大家是怎么看的呢?

　　我们很多的这个空降的高管，他认为这个企业尤其是他们分开之后，觉得这个企业到处都是坑，太lowB了，然后呢又觉得老板非常的不尊重我，而且很多时候当他给这个老板在汇报很多事情的时候，他觉得老板都没有耐心听我把把话说完，然后它觉得老板不信任它，另外一方面呢它就觉得可能跟自己最开始进来的时候跟这个企业介绍的情况不一样，它觉得自己被这个企业的人力资源或者老板给骗了。然后它甚至都觉得这个企业能活到今天，完全是运气好，它觉得这个企业甚至是有些就是觉得这个企业一无是处，那么对企业对空降高管来说是反的，他觉得其实觉得这个空降的高管跟当初想要的不一样。然后有很多的企业找了这个高管以后，高管进入这个企业，他会觉得这个高管是光说不练，就是它会说它会讲一套一套的，但实际上它觉得它没有行动，觉得又来了一个骗钱，这个空降的高管早晚会走，然后就想要么不行我就再换一个，所以不管是觉得这个空降的高管假、大、空，还是觉得这个高管光说不练，这里面都会有很多的这种双方之间在沟通、在协作的这个过程里面会有很多的这个矛盾，那当然没有哪一家公司希望他的管理层来了以后只做管理，尤其是像这种空降的高管，他们希望空降高管本身作为业务骨干和管理集于一身，既能够冲锋陷阵，又能够带兵打仗，那么出现这些问题呢?我想首先是双方在相互了解或者说谈恋爱的这个过程当中，双方的了解不够充分，大家都看过人民的名义，我想前两集的时候很多人就看到那个赵德翰这个人，他是住在一个老旧的住宅小区里面，他住的小区连个电梯都没有，家里可以用家徒四壁来形容，也没有古董字画，没有金银首饰，没有豪车，而且经常骑个破自行车，好不容易搜出的存款是12万多块钱，对于一个处长来说是不是很拮据，这个时候包括我自己，但是在看到这个情节的时候，甚至都觉得这个赵德翰的晚餐吃着这个生蒜拌这个杂酱面，而且吃的挺清香，是不是会觉得是不是查错了?这个人是不是很清廉?那么我们啊在很多这个高管在沟通的过程里面很多的这个老板会经常也会有类似的这种问题，就是在人才的选育用留上面凭感觉面试的时候也靠感觉，培养的时候也靠感觉，任用的时候还是靠感觉，关于这个人留不留也是靠感觉，感觉这个东西啊在个人层面呢是我没有系统的这个方法就很容易失察，而且呢容易出现热得快，去得也快那么在很多的时候呢这些问题的出现，这应该是一个基本的技巧学习问题，你比如说像这个star的结构化的面试，而往往呢就是有很多的高管对于一些宏观方面的东西培训特别多，也经常接触，而对于一些基础的技能没有进行认真的学习和了解。

　　对于star这种结构化面试的方法，我们简单的来说一下就是说什么呢?就是他，要求我们是不是要要求这个应聘者描述他曾经做过的某些事，而且呢可以当做我们评价这个标准事件的这个背景，那么我们要考察这个应聘者的时候，让它讲述在这个背景下它执行的任务和角色，从而来考察他是否真正做过相应的职位及其是否具有该岗位相应的能力，那么在这种状态下，有了这个背景，有了这个明确的任务，我们再去了解应聘者，或者说这个空降的高管，他当初是如何来具体操作或者执行这个任务的，来辨别它所谓的它之前的各种阅历有多好的名头，这些是不是真的，然后再问它就是它所执行任务的结果是什么。很多企业甚至连star这个应用都存在问题，尤其是老板和高管在谈的时候也就不掌握这个技巧，那双方又都要面子，就没好意思追着问，那么高管对有些高管来说呢就这么半推半就，将信将疑这个人就进来了。那还有一种就是感觉，自己找到了知音，找到了核武器一样，这个人可能侃侃而谈，然后就觉得所谓信人不疑疑人不用，所以新官上任三把火就给出足够的信任，那么就让他折腾，给予各种权利和各种信任，而这种状态下，对于很多的这个企业，一个空降的高管在上任伊始在上任最开始的时候，如果被给予充分的信任，而且让他放手去干了，这是不是好事呢我看未必。

　　很多的这个老板充分信任了以后，他就会对这个高管给予充分的这个厚望，对他的期望值也非常高，所以呢关于这个空降高管还没有经过，目前呢是没有经过一个严格的统计啊，但是我们在这十几年里面这个工作经验，我们接触到的这个企业，凡是老板期望比较高的阵亡率一般上都比那些期望低的企业要大，那么为什么会出现这种情况呢?为什么给予那么高的期望，而且给予那么多的信任，反而这个人他干不下去呢。因为这里面有两种情况，第一种情况就是老板和能干的人之间就是太两个人都都是有本事，那么磨合起来呢就要花费很大的力气，因为凡是能干的人，它不可能没有太多的想法，它一定是有想法。就是老板自己没有想清楚的时候，他就关注这个事儿，所以磨合起来比较费力，因此呢重要的并不是上来以后他就会被信任或者不被信任，或者说通过，而且呢通过沟通达成信任达成共识，所以如果上升到这种缺乏信任这个层面有很多问题都无解了。其实双方得很多的冲突，应该只是个技术问题，老板在管理的技术上面有欠缺。所以我们经过这么多年跟这些企业的沟通，跟很多离职高管的沟通，我们觉得要提高我们房地产企业的这个空降高管的这个存活率啊，要从四个方面，第一个呢就是要搭台者筑巢引凤，用我们的平台来吸引人才进入，加入到我们这个团队。第二呢是人人是人才，赛马不相马的这个人才机制。第三，就是用激励机制维护与这个空降高管之间的这种同盟关系。第四，大产出啊小投入建好这个暖心工程。这四个方面，应该是我们在这些多年接触到企业里面要解决空降高管的存活率的问题最关键的四个原因。我们先来说第一个对于这个搭台子，因为现在有很多的这个高管，尤其是在房地产的现在这个阶段，应该是用事业来吸引人，而不再是那种什么呢，就是要找一个称职的能力很强的员工给自己打工。

　　首先，在这个用人的这个思维上面，我们需要很多的，是需要去做一个调整，调整成什么?调整成事业合伙人的这种思路，那么在用事业吸引人要搭这个台子的时候啊。我们就需要去系统地考虑公司的这个业务，那么有很多公司里面你看有做房地产的开发、有做物业、有做商业、有做旅游、有一些商贸公司，有些建筑公司有园林公司，甚至还有金融类的这些类金融企业，那么我们在这个企业里面作为一个公司的老板，第一步是他自己，要考虑清楚所有的这些业务，每一项业务在它所有的业务模块当中，在它整个这个局当中每个业务发挥什么样的功能。就是这个业务，有些业务可能是为了聚人气的，有些业务呢可能是拉拢社会资源的，而且有些呢是做品牌的，有些是做影响力的，这每项业务的功能是不一样，然后第二步来确认我们的业务组合用什么样的业务组合，什么样的业务放在一起来管理，这是业务组合。第三个是业务组合组合了之后，要明确每个业务的发展的策略，而业务的功能定位包括业务组合会影响到一个企业，他所面临这个业务的这个股权的关系，而股权的关系又会影响到内部的关联交易，简单的讲，一个商业地产的项目或者一个住宅项目里面有配套的商业，那是最终是把资产流到开发公司还是留到我们的物业公司还是留给商管公司。这三种不同的规则就决定着我们在给下面每一个经营的团队再给他们核算投入产出经营利润的时候合算的方式都不一样，所以在这个问题上哈这是一个整个企业的局在这个局，在前面业务的这个局部好之后才会去搭自己的架构。

　　什么样的业务?需要什么样的职能部门需要什么样的职能部门这个职能部门我们用什么样的方式，你比如说我们的销售适用销售外包的方式，还是说我销售我公司只要一个我的基本的利润率?假如说我要我30%的利润率，然后多余的部分我就跟你分，还是说只是用我公司的，你销售不只是作为我公司部门里面的一个部门来管理，这是两种不同的思路。所以呢我们再搭好自己的组织架构以后，就要去考虑我们跟所有的业务之间所有的业务单元之间，你比如说拿地这个单元，我们拿地的时候适用这种拿地的奖金还是用拿地的利润分享，还是有能力的利润和股，这是不同的处理关系，就决定了我们未来对这个做负责拓展的这个空降的高管，它的使用，它的授权包括它后面的整个跟组织内部的沟通关系他是不一样。而整个在搭台子这个过程当中有四个问题是比较在我们现在这个企业里面，是经常会遇到第一个问题，就是整个这个企业的这个战略的这个布局对我们这个空降高管来说，他们是不是空降高管的这个工作重点，我们可能企业是希望核心做好房地产业务，而空降高管可能在某一方面有特殊的商业资源或者旅游资源，它可能来了以后，它说我要把商业给它做起来，或者说我要把旅游做起来，那么这个就是企业的战略重点，和空降高管呢他的工作重点是不一样。然后第二个方面呢常见的问题就是说用企业管理核心业务的方式，来管理这个空降高管的这个新兴业务，就类似于我们大家原来很多企业是做施工出身，后来做的房地产，结果有了旅游业务以后是不是让这些人来管旅游呢?然后第三个是我们人才的这个密度啊低于业务的这个复杂程度，这个简单的来说什么?就是有些公司的项目他可能呢，我们的一个副总工程副总它，可能他的业务的精度啊就是他精通的地方，在我们的工程施工在造价在成本，然后呢可能对这个工程的规划对项目的规划也有所了解，但是往往这个时候因为涉及到规划，它可能是一个专业，而不一定是施工的人，它能够掌握的或者说有些企业甚至用我们做施工的这个副总来管销售，那么像这种程度呢都属于我们人才的配置的不够，把一些专业的业务放给了一个不完全专业的人来管理，然后第四是空降高管是专业人才还是关键人才，这个决定了我们的思路。对于一些空降高管，你比如说一个公司的财务，它里面有资金部门，然后呢有财务管理部门，然后呢有融资部门，那对于一个企业发展来说是资金的平衡，要放在第一位，还是融资能力，放在第一位，还是财务预算和税务筹划放在第一位。

　　每家企业在不同的时期，他用不同的人作为关键人才决定的。它在促进业务发展的时候，它的思路是不同的，就像我刚才说的资金问题，资金日常的管理资金的使用效率的问题，还是想通过融资来扩大业务规模，还是想通过内部的税务筹划来增加企业的。所以呢我们说第一个方面就是什么，搭整个这个台子这个台子呢是一个企业整体的经营的思路而这个经营的思路决定着我们会用什么样的高管进入到这家公司，那么就是说我们要把整体的这个思路有一个初步的一个概念以后，然后来吸引我们的高管加入我们的事业平台。当然，你比如说如果说老板我什么都不管，我可以找一个总裁来把我所有的业务给我统起来，那么这个时候也是需要能够它能够对所有的业务进行了解，了解了以后拿出它的一个解决思路和办法。

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