国研斯坦福500强商业领袖班报告之霍氏集团 ：根植中国 立百年基业

　　【国研·斯坦福500强商业领袖班导师点评】

 

　　(壳牌、统一签约合资)

　　十二年前，“多一些润滑,少一些摩擦”的经典广告，点燃了中国润滑油行业发展前行的火炬，“统一”品牌也由籍籍无名到誉满全国。十二年后，作为“壳牌统一”中方股东的霍氏集团已经成长为总资产逾50亿元，年收入超过60亿元的多元化产业集团，涉及能源、现代仓储物流、金融投资等诸多领域。毫无疑问，霍氏集团是中国民营企业从小到大、从弱到强的又一个成功案例。

　　成功的企业总是相似的，不成功的企业各有各的原因。霍氏集团的成功当然也符合一般企业成功的基本规律，如正确的战略，把握商业机会的能力，优秀的企业团队，等等。但是，除了这些之外，以下两点也是值得一提的：

　　一是有一个总是能够在关键时刻做出正确决策并且带领公司不断前行的领路人。霍氏集团从零开始，无论是最早从事润滑油行业，还是后来与壳牌的合作，直至进入物流行业，介入金融行业，每一次的业务选择都顺应了国家政策鼓励和支持的方向，顺应了产业发展的基本规律。能够总是在“正确的时间、正确的地点做出正确的决策”，这就是领路人的价值所在。

　　二是有一个开放包容的先进公司文化和现代治理结构。霍氏集团虽是一个家族企业，但却将“前瞻性眼光、开拓性思维以及创新性意识”作为“公司文化”的核心;霍氏集团虽是以父辈打下的江山为根基，但并不是“人治”，就像他们所说的，“真正管理企业的不应该是人，而应该是制度”。更加值得高兴的是，“江山代有才人出”，预示着霍氏集团会有一个更加美好的明天。

　　点评导师：赵昌文(国务院发展研究中心产业经济研究部部长)

　　与壳牌联姻 演绎自主品牌腾飞佳话

　　2006年9月22日凌晨4点，在北京CBD核心——中国大饭店里，陪伴父亲霍振祥与外商谈判的霍建民注意到，父亲经过连续九个小时的漫长谈判，到正式签字的时候，他的手微微颤抖了一下。他知道，父亲在历经两年艰难抉择，今天要把自己“抚养”多年的统一品牌“嫁”给壳牌，一定比嫁自己的女儿更费踌躇和周折。

　　很快，父亲平复了情绪，慎重地在合作书上签下了三个字：霍振祥。写下这三个字的那一刻，霍建民又注意到父亲的眼圈红了。

　　数个小时后，统一与壳牌共同举办新闻发布会，向外界正式宣布：壳牌中国控股私有有限公司购买“北京统一石油化工有限公司”和“统一石油化工(咸阳)有限公司”75%的股份，成立壳牌统一(北京)石油化工有限公司。

　　消息一出，业界一片哗然，有人质疑为什么中国的企业家不能培养本土的百年民族企业?经历了艰难谈判期的霍建民心里清楚，父亲做出这样的选择实属迫不得已。

　　1983年，霍振祥在北京六里桥的三间石棉瓦房中，做起了润滑油分装的生意。他将买来的散油装在小塑料桶里售卖，仅仅这一丁点的创意，却成了霍振祥事业的基础，一年下来，他赚了三四百万。那一年，霍建民8岁。

　　看到润滑油供不应求，霍振祥干脆投资200多万，自己盖起了厂房，买了大油罐，开始买原材料自己生产润滑油。那时员工达到了三四十人，每天能卖十几万元。随着生意越做越大，1993年，霍振祥注册成立了“北京帝王高级润滑油有限公司”，两年后易名“北京统一石油化工有限公司”。无论是“帝王”还是“统一”，都彰显了霍振祥想把企业做大做强的决心。此后，霍振祥和他的润滑油，渐渐成为影响全国乃至世界润滑油市场一股不可小觑的力量。

　　随着统一润滑油全国销量的跨越提升和销售渠道网络的完善，塑造和提升统一润滑油在全国的知名度，打造品牌被提上议事日程，最终统一率先踏上品牌突围的道路——进军央视黄金广告。

　　2002年11月，在央视黄金段位广告招标会上，统一石化以6429万元人民币的标价投中黄金广告时段，成为当年唯一一个在中央电视台黄金时段投放强势广告的民族润滑油品牌。

　　第二年，当统一润滑油的广告在《新闻联播》后的时段集中投放几个月后，“统一”一夜之间名声鹊起。伊拉克战争爆发后，统一在24小时内，发布了“多一些润滑，少一些摩擦”的新版广告，在战争报道中发出了统一润滑油呼唤和平的声音，由此形成了空前的品牌影响力，也带来了当年销售额的倍增，达到12亿元的佳绩，并占了全国11%的份额。至此，统一迅速完成了品牌突围，成为中国车用润滑油企业名副其实的“帝王”。

　　面对市场的巨大需求，2004年统一润滑油对基础油的需求相比于2000年的4万吨足足暴涨了近5倍。而国内难于买到足够量的基础油，找油成了整个统一最为重要的一件事情。而这一时期，霍建民开始担任统一石化董事长助理一职，主要负责基础油采购。

　　为找到稳定的基础油来源，统一开始挑选买家。彼时，壳牌的基础油产量排名世界第二，控制着8.31万桶/天的产能，这显然是统一最期望得到的。于是，两大巨头开始了艰苦谈判。最终，壳牌同意保留统一润滑油品牌和原有管理团队，并稳定员工队伍。同时，壳牌还承诺，将加大对统一品牌的投入和研发力度，并购后将统一润滑油纳入其全球采购系统，这也成为两家企业合资合作最有力的动因。

　　“嫁入豪门”后，统一润滑油不仅解决了基础油供应问题，还通过进口高品质基础油提升了产品质量，为发力高端汽机油市场奠定了稳定坚实的基础。此外，统一外嫁壳牌之后，按照壳牌的HSSE管理体系要求和标准，对企业健康、安全、安保、环境进行了一次“体检”，梳理出200多个整改项。这一体系让统一在关注业务的同时保证安全，保护社区、员工的利益，反过来也促进统一润滑油业务和品牌的提升。

　　与壳牌联姻后，霍氏只剩25%的股份。但即便如此，合资并没有如外界猜测的那样让统一品牌走向泯灭。相反，正是借助外资的力量，统一品牌实现了可持续的健康发展，品牌价值得到了进一步提升。按照霍建民的看法，虽有万般无奈和不舍，但7年之后，回首与壳牌的“姻缘”，可谓是多赢结局，对于统一来说是上策。

　　这从合资后的公司业绩上可见一斑。在2008年全球经济危机的冲击下，壳牌统一在亚太地区市场增长率达到了6%，超过了国际市场平均增长率的两倍。到2012年，在整个润滑油市场不景气的状况下，壳牌统一总体销售量更是同比增长了9%，创造了1+1>2的业绩传奇。

 

　　(百利威现代仓储物流园一角)

　　打造电商仓储物流第一品牌

　　1997年，随着北京西站的建成通车，西站南广场马莲道一带大大小小的仓库，写满了歪歪扭扭的“拆”字。从这些“拆”字墙下走过时，经商多年的霍振祥似乎感觉到了仓库大拆除背后可能出现的商机。

　　仓储的未来在哪里?未来的仓储样式有哪些?霍振祥一边经营着润滑油，一边在思考着这样的问题。经过深思熟虑，最终，他在经过一块荒地时，下了决心把这块地盘下来盖仓库。

　　这个超前大胆的想法遭到家庭内部成员的坚决反对，但他并没放弃，更预见性地认为这是一个与润滑油一样有光明前景的事业，下决心以一己之力来创办“个人仓储企业”。

　　1997年6月，霍振祥成立了北京百利威科技发展有限公司，并投资4千万元建设10万平方米的百利威仓储中心。仓储中心一落成，霍建民便就任该公司副经理，参与管理决策。

　　据霍建民回忆，由于父亲熟悉纸张储存，所以首期73000平方米的仓库是按照存放纸张的要求设计的，但在招商时，一个月都没有一家客户光临。

　　“几千万的投入，难道就这样撂了荒?”父子俩开始琢磨。经过考察，他们发现家电行业对仓储需求旺盛，于是放弃做纸张存放的计划，改招家电企业。实现战略经营转移后立竿见影。美的电器成了百利威的第一个客户。随之，小天鹅来了，荣事达来了，美菱来了……

　　现代化管理是企业成长的生命线。随着业务的增多，现代化管理迫在眉睫。霍建民对公司进行生产型管理，引入针对物资、人力、财务、信息等资源管理集成一体化的企业管理软件——ERP系统。此外，百利威还投资百万元与易初电子合作，开发了具有自主知识产权的物流软件E-warehouse。以制度代替人的管理，极大提高了物流服务水平, 公司逐步向现代物流管理转变。

　　在服务方面，百利威承诺，每年向客户提供365天的全天候服务，每天提供24小时不间断的仓储和配送服务。

　　质优是百利威的一个过人之处，而价廉却是百利威的另一个杀手锏。两者何以兼得?霍建民揭开了其中的奥秘，原来不少厂家把仓库设在百利威，这就形成了规模上的优势，每天配送的次数越多、每次配送的台数越多，运输环节越有利可图。质优价廉使得客户也更乐于与百利威合作，因为他们可以更省钱、更省事。

　　到2000年底，百利威仓库的出租率达到100%。在随后的两年时间里，仓储企业迅猛发展，仓储加配送的百利威因为起步早，诚信正直的企业声誉、安全便捷的服务以及价廉质优的服务，得到了所有家电企业的认可，很短的时间就成了私营物流业的龙头老大。业务量激增，仓库已经不够用，扩仓成为当务之急。

　　令霍建民没想到的是，公司的仓储发展规划竟然与大兴区的发展规划不谋而合。2002年起，大兴区便开始筹划“北京京南物流商港”，而当这一规划还在论证阶段，百利威就果断地在“京南物流商港”内租用了300亩旧厂房，经过改造修缮，建成了12万平方米的高架立体仓库。新库房在建筑材料和设计结构上运用了国际上最新的设计理念，旋即吸引了近百家企业入驻。

　　值得一提的是，百利威是中国最早为电子商务企业提供仓储物流服务的企业之一，国内排名前十的电子商务企业均与百利威物流有过合作。百利威26号仓库，也因当当、京东、乐淘在这里起步，被誉为中国电子商务的“福地”。

　　事实证明，当初发展物流产业是明智之举，正如集团董事长霍振祥所说：“如果当年不是发展物流产业，我们在出让统一润滑油股权后的今天，可能就是无所事事的小股东，正因为当时的物流仓储事业，才成就了今天的霍氏集团。”

　　2000年6月，国家经贸委传来放宽典当行市场准入条件的消息。多年的从商历练，尤其在物流行业积累下的营销经验与胆识，让霍建民与他的管理团队锻造出极强的市场敏锐与洞察。他意识到，市场经济蓬勃发展的今天，金融领域或许是另一个可大力开掘的财富宝藏。国家利好政策的出台，更坚定了霍建民涉足典当行这一全新领域的决心。

　　虽然自认是个外行，一无经验，二无专业人才，但他无惧挑战，一切从零开始。霍建民先到二手房经纪公司聘了几个有经验的经纪人，然后到土地局、房产局办理手续。一切就绪后，北京金马典当有限责任公司于2002年7月开业了。霍建民边学边干，很快就完成了第一单生意，随后，在他的带领下，金马典当的生意异常顺利。

　　有了这个模式作基础，2003年，霍建民又在大兴成立了天祥典当行，继续丰富公司的经营线。经过10年的发展，两家典当行已在丰台、大兴、海淀、朝阳、西城、亦庄开发区开设了分店，通过开展房地产、机动车、有价证券、批量物资和民用品的抵押、质押等典当融资业务，为广大中小企业及个体商户提供规范便捷的融资渠道。同时，两家典当行还在传统的典当业务中融入现代经营管理理念，全力打造快速融资渠道，为中小企业发展撑起一片蓝天。

　　对于两家典当行的未来发展，霍建民已经做好了规划，金马典当行将在北京发展，深耕细作，把民品业务做好。而天祥典当行将会依托物流业务，在全国做品牌连锁。

　　对于多元化的未来规划，霍建民说今后将以绿色环保项目作为发展方向，并将目光投向海外市场，不断开拓最具前瞻性的新业务和新领域，为中国客户提供值得信赖的产品和服务。

　　植根中国，放眼全球，随着霍氏产业的稳步向前，产业投资从国内延伸至海外。

　　2011年，霍氏投资千万美元，成功入资美国硅谷Topanga公司，成为其第二大股东。Topanga 在照明行业有着多年的研发背景，具有经验丰富的技术研发团队，公司研发出的一种具有革命性的电晶体、无电极的等离子体光源，将引领下一轮的照明革命。

　

　　不仅如此，霍氏还将全球性一线润滑油品牌引入中国。2012年11月，霍氏集团与美国TOP1油品公司润滑油项目签约，投资3亿元成立TOP1润滑油中国项目。突破(TOP1)润滑油作为国际一线润滑油品牌，拥有三项世界领先的专有技术，其在合成润滑油技术方面拥有卓越的经验;而霍氏公司熟于中国本土市场，拥有丰富的润滑油行业经验和成功案例，此次联姻可谓“天作之合”。

　　这次合作，可以说是继2006年霍氏携旗下统一润滑油与国际500强企业壳牌完成合并后，公司再度实现的“强强联合”。在霍建民看来，联姻具有两个里程碑意义，一是由霍氏控股，并主导在大中华区的业务，振奋人心;二是TOP1是一个高端品牌，高端润滑油会奠定公司未来10年的发展基础。

　　传承霍氏精神 植根中国 立百年基业

　　霍建民认为，做百年基业，最重要传承的不是物质，而是企业精神：要有创新和吃苦耐劳的精神，要有宽广胸怀来包容和爱护员工，还要对员工和同仁怀有感恩之心。

 

　　

　　谈起这些，霍建民会下意识想到父亲。“严厉”是霍建民对父亲的评价。对于做人做事，父亲对霍建民始终严格要求。在霍建民的记忆里，他十几岁时，父亲就拉着他在天寒地冻中一起洗轴承。

　　霍振祥不仅对儿子严厉，对自己也是“毫不手软”。至今令霍建民难忘的一件事，是父亲有一次胃疼得厉害，就趴在土暖气上暖胃，一趴就是两个小时，第二天像没事人一样去工作。父亲1949年出生，与共和国同龄，别人都说第一代企业人是奉献的一代，而在霍建民眼里，他们是“牺牲的一代”。

　　在外人看来，霍建民是在父亲羽翼下成长起来的富二代，但他在很多场合中他则称自己为创二代。他认为富二代和创二代最根本的区别在于逆境中能否坚持，父辈的吃苦耐劳和坚忍打拼的精神，还有政商关系等“特殊资产”，在二代的成长环境中很难找到，但作为企业第二代继承人，除了承继发扬父辈精神，需要具备魄力和创新意识，要有爆发性和有别于上一代的东西。

　　回首霍氏集团三十年风雨路，它从一个小厂成长为总资产逾50亿元人民币规模，年收入超过60亿元，年利税逾3亿元人民币的多元化综合产业集团。其间的艰难坎坷，霍建民感慨良多，却并不愿意过多提及，只是淡然地表示：“阶段性的困难会有，但是过去的都过去了，最重要的是如何面对未来挑战。”显然，这位霍氏集团的副董事长兼首席运营官对未来充满信心。

　　优秀的民营企业往往是经济发展的晴雨表，他们能够从细微的政策变化与敏感的市场信息中，洞察到行业的发展趋势。霍氏集团作为新时代的弄潮人，始终敢为人先，面对全新的机遇与挑战，牢牢把握住时代脉搏。

　　可以预见的是：一群齐心协力的霍氏人，正紧紧抓住时代给予的机会，以海纳百川的气魄，风雨兼程，一路高歌前行!
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