清华集团管控总裁班|收放应循四原则

　　1、学习标杆的困惑

　　大部分集团企业都是比较喜欢学习的，对标杆企业管控模式的考察学习经常成为其主要的学习内容，也是他们喜欢走的捷径。然而每种管控模式都有其成功的案例。如果以壳牌石油为参照，典型的战略管控型模式将展现在面前。在壳牌石油集团中，为了保证下属单位目标的实现以及集团整体利益的最大化，对各下属单位业务的相关性要求很高。

　　壳牌石油的集团总部很小，主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如果以IBM为榜样，你会发现采用运营控制型模式也会是一个不错的选择。集团总部往往对集团资源采取高度的集中控制和管理，以追求企业经营活动的统一和优化。它们大多直接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

　　每个行业，每个发展阶段的企业都存在不同管控模式取得成功的例子，如何向标杆学习呢?

　　2、外部环境与战略不确定性的困惑

　　集团企业的管控模式与集团的战略紧密相关。以GE为例，根据公司发展战略，GE集团下属公司的经营范畴可分为处于核心地位和次要地位两种。处于核心地位的下属公司往往占据集团大部分的资产，是集团主要投资对象及利润实现中心，其产品是公司得以维持的“拳头产品”。

　　而处于次要地位的下属公司，大多是企业进行多角化经营、分散风险的过程中产生，所占资产份额较小，也可能是公司将来重点进军的领域。不同地位的下属公司，所应采用的管控模式也不同。对于核心公司，大多采取战略管理型和操作管理型的管控模式，以保证核心产业的主导地位。而对处于次要地位的下属公司则可以采取财务管理型。

　　然而实际操作中，企业的外部经营环境常发生变化，企业战略往往是大方向比较明确，但不可能像教科书上写得那么明确，存在很多不确定性或灵活地带。如何在战略不确定的条件下明确企业集团管控模式常常让企业管理者非常困惑。

　　3、集团总部资源能力不足的困惑

　　集团管控实际上是集团企业总部与各成员企业之间的利益交换以及角力。虽然依据战略，集团可以设计出较为逻辑化的集团管控模式，但是实际操作中，集团的资源能力将极大地阻碍管控模式的发挥。笔者曾经咨询过某大型机械制造集团。该集团成员企业之间相互同质化竞争严重。而总部由于是政府部门翻牌而来的公司，在人员结构、人员素质、管理技能、考核与激励以及信息沟通能力等方面都显示出总部的管理能力非常弱。那么选择何种管控模式成为企业十分困惑的问题。

　　4、落实的困惑

　　除了集团管控模式选择外，集团管控模式的有效落实也常常是困扰集团企业领导者的难题。在既定的管理控制模式下，集团总部要实现有效的管理控制，必须依赖于一个有效的管控体系来支撑。这个体系，包含众多的相互影响、相互支持的因素组成的有机体系。

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