清华集团管控总裁班：集团管控与流程授权

　　集团管控是指集团性企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，对下属各业务单元(分子公司/事业部/业务板块等)采用层级的管理控制、资源协调分配、经营风险控制等策略和方式，以使集团企业获得最佳运营效率的管理体系。

　　对于集团管控模式的研究，从“集团管控三分法”(将集团管控模式分为财务管控、战略管控、运营管控三种类型)的流行到否定，众管理学者和各大企业一直未停止过探索。

　　其实没有必要纠结于“三分法”的正确与否，以及到底应该采用哪种集团管控模式。集团企业与单体企业最大的区别无非是，集团企业具有多法人、多元化、跨区域、复杂系统的特点，如果采用单体企业的管理模式，效率会非常低。集团管控的关键在于如何通过管理，使得集团利益最大化，确保集团经营所得利益大于各单体经营利益之和。

　　集团管控体系有四方面的主要内容：组织结构、授权体系、管控流程及考核体系。这四个方面的设计并没有什么严格的先后关系，甚至可以说，它们必须进行同步设计，以保证此四个方面的协调一致。

　　组织结

　　组织结构是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”，也是人力资源规划的基础。其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

　　从管理授权来看，组织结构的命令链本身就一定程度上体现了企业的授权关系。组织结构的职能、部门、层级的安排本身就是对权力和责任和划分。

　　从流程管理的角度来看，高阶流程决定组织结构，高阶流程和组织结构一起决定低阶流程，两者是同步交叉完善的。

　　集团管控模式下的组织结构，应从战略目标出发，结合高阶流程的要求，充分考虑流程效率及授权要求，确定组织架构。至于是采用哪种组织结构类型，倒不必拘泥于形式，并且通常集团性企业的组织架构是多种组织结构类型的混合。

　　授权体系

　　集团管控的核心就是集权与分权，其实更准确一点应该是“授权”，因为分权不代表集团总部对下属业务单元的完全放任自流，华为任正非说得好：“授权不是分权，授出去的是决策权，保留下来的是监督权”。“集团管控三分法”也是从授权程度对集团管控类型进行的划分。授权体系是对企业各层级人员的权限的规定，它必须与责任相对应，以确保责任者有效地实现目标。对于流程型企业来说，这个“责任”是就是流程对具体岗位的要求，换句话说，一个岗位的职责等于该岗位员工所负责的流程活动的职责。因此，建立授权体系，必须是在明确流程活动的基础上，也就是对流程活动的授权。

　　集团管控的授权体系关注的重点是如何界定和划分集团总部和下属各业务单元之间的职责和权限，特别是那些经营管理流程中的重要决策权的归属。企业应根据流程要求，梳理出关键流程事项，并确定授权要求。哪些事项应由集团总部决策，哪些事项可以有各业务单元自行决策，可以通过“权责清单”的形式对权责作出明确的划分。

　　一般来说，集团高层领导应摆脱日常事务，将精力集中在公司战略发展、组织建设等重大决策上。同时，集团总部各职能部门应协助公司领导制定战略及战略目标;对下属业务单元进行的战略落地和目标达成进行监控;统筹调配资源;提供专业支持或服务等。至于授权程度如何，应根据业务的成熟度，管理人员能力情况，风险影响程度酌情确定。

　　管控流程

　　战略目标的落地还需流程来支撑。集团管控流程就是集团总部对下属业务单元进行管理的具体步骤和要求。但是，具体需要对哪些流程进行规定，取决于集团管控的授权程度。通常来说，集团管控的关键流程应至少包括：

　　战略经营流程

　　财务管理流程

　　人力资源管理流程

　　风险管理流程

　　集团管控光有“头”，还得“有手有脚”，上述这些管控流程以及其子流程就是集团总部的管理抓手，确保在关键事项上，遵循统一的规则和要求。除了上述这些管控流程，企业还应根据自身的经营特点，建立其它总部管理的流程。

　　建立管控流程的同时，还应辅以制度。管控流程与制度从来就是相辅相成的，流程提供做事的方法和要求，制度提供约束机制。

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