清华营销班：企业的销售管理人员销售策略

　　企业的销售管理人员每年都要做销售策略。有没有一套系统专业的方法把年度销售策略制定出来?

　　企业要求的高挑战目标和销售的达成能力存在差距，有时候销售为了完成业绩会采用压货、窜货、砸价等非良性手段。该如何避免这种情况?

　　很多企业在制定年度销售策略的时候，没有以消费者/购物者为导向，更多的是以竞争对手、以企业为导向。如何才能强化消费者/购物者导向的意识?

　　由于缺乏搜集数据和情报的意识和能力，仅凭经验做判断，拍脑袋做决策，业绩往往不好，如何精准地洞察市场机会，制定出相对靠谱的规划呢?

　　做完了销售策略就丢一边的现象比比皆是，如何能保证年度销售策略更接地气、更好执行呢?

　　科技如此发达，带动买卖方的频繁互动。可以说，现在的公司已经可以直接与顾客互动，并掌握顾客了。在这样的环境下，要营销产品、建立品牌，必须先培养顾客关系。因此，那些过时的营销原则，必须重新思考，彻底重组。

　　假如有一位市场经理坐在办公室里，构思公司新车型的营销策略。他找出该锁定哪些较广义的顾客区间，设定价格与促销方案，也规划与大众媒体的沟通模式。品牌的绩效，是由客流量或销售与利润总额来评量的，而这位经理的酬劳与事业前景，也系于这些数字。

　　这幅情景有什么不对劲?这家公司和太多企业一样，好像还停滞在10年前，当时流行的是大型市场(旗舰店、4S店等大展厅，家乐福、麦德龙、世纪联华等大超市......)、大众媒体(全国性、地方性等报纸，全国性、地方性等电视......)等与非个性化(非“长尾”、卖方市场)交易的年代。但现在流行的却是小型市场(“二网”店、“黄牛”店等小展厅，全家、7-11、联华等小超市......)、小众媒体(微博、微信等自媒体......)等与个性化(“长尾”、买方市场)交易的年代。

　　因此，以前，企业通过大型市场、大众媒体等间接与顾客沟通，再加上技术的不成熟，它们当然就无法收集到足够的顾客的需求和信息，进而实施个性化的交易了。而现在的企业则有机会通过小型市场、小众媒体等直接与顾客沟通，再加上技术的成熟，它们当然就可以收集到足够的顾客的需求和信息，进而实施个性化的交易了。

　　要想实现上述交易，需要尽快从销售导向转变为产品(服务)导向，并从产品导向转变为顾客导向。而要进行这种转变，需要从两大层面同时开展：策略层面和组织层面。

　　策略层面，企业除了应将顾客导向上升为策略，甚至战略外，为确保产品(服务)决策能反映真实世界的需求，企业应把顾客纳入设计等全流程中，其中一项很好的做法，就是整合研发、服务与营销。对于产业链最为复杂的汽车行业，虽然目前还没有成熟的案例，但不乏积极实践者，比如国外的大众、特斯拉、Local Motors，以及国内的长安和上汽大通。这些企业均在汽车产业链的不同环节上，不同程度地实践了C2B的理念。

　　组织层面，企业除了应在目标和考核上，从产品(服务)利润率转变为顾客利润率，从销量转变为顾客终身价值，从品牌转变为顾客权益，从市占率转变为顾客权益市占率外，为了确保有更适当的人和部门来执行以顾客为导向的策略，企业应设置一个“客户(营销)高级经理”的职位来统一协调销售经理(负责新老客户的销售)、市场经理(负责新客户的市场)和CRM经理(负责老客户的管理)，使得“客户(营销)高级经理”成为客户全生命周期管理的一个协调人。

　　企业应将产品经理、销售经理、市场经理通通变为“客户经理”，使得“客户经理”成为客户与企业之间沟通的唯一渠道(当然，客户也不希望与企业之间的沟通渠道太多、太复杂)。

　　企业还应设置一个“客户(营销)副总裁(客户副总经理)”的职位来统管客户(营销)高级经理或产品总监、销售总监(销售经理)、市场总监(市场经理)，使得“客户(营销)副总裁”成为客户全生命周期管理的一个总体管理者，以此来确保更适当的人和部门来执行以顾客为导向的策略。

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