集团管控总裁班：集团管控机制设计

　　过去企业很强调制度和流程的设计，但总是发现它们的执行与运作是个问题，总觉得是制度和流程不够好，不够深或不够细。

　　其实根本原因是我们的流程，制度本身并不是主动在执行的，它只是在事后来引证我们的操作，顶多就是事中我们来看某个事项是怎么规定的，其实单纯的流程制度的价值并不大。

　　我们看到诸多优秀企业的实践中，把制度，流程变成活的，有生命的，你跳不过去的.我们仔细研究这些优秀的管理实践，我们发现这些企业原来是自觉的把流程，制度，相关的会议，管理活动(督导，不同部门的参与，追踪活动)全部糅合在一起，形成一个功能型器官。

　　流程制度规定操作线路和步骤，那么机制就是把流程制度混合其他手段拔高成功能型组团，机制是跳不过去，而且机制往往有很多领导，部门的参与做为第一推动力，各个部门组织的权力，活动，公司的各种会议都构成了制度操作的一个环境.由于环环相扣的关系，由于每次的会议的推动，每个部门的参与，制度就变成一个事前被激活的行动计划的一个组成部分。

　　但是在集团公司里面，无论你设计了多好的制度，无论你设计了多好的流程，无论你如何制定风险管控体系，由于母子公司是企业里面的两块不同的部分，母子公司之间的冲突和矛盾都使得他们的操作无法进行链接，这其实是集团管控机制缺失的问题，这就是集团管控机制设计需要解决的问题。

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