授权与监督永远是两条并行的轨道,授权越大监督越严,责任越大监督越密。集团管控的监督有三点需要强调:
►一是监督必须公开,不要认为监督是得罪人,不便大张旗鼓地公开提出。
透明的监督既体现对事业的责任心,也是对干部的保护。怀疑、暗里盯梢、私下打听、鼓励告密都是阴暗的做法,既不利于组织执行,也伤害干部人格。
►二是系统化的监督设计,明确哪些是事前请示、哪些是事中报备、哪些是保留事后追究权力的。
子公司定期上报的除了财务报表、书面述职报告,还应有一系列管理指标的落实情况,不能只有监督结果,还要有监督过程的设计。向上报告和请示必须严格遵守程序,养成组织对组织报告的习惯,不要依赖分管领导个人,要坚决摈弃公事私办的习气。
►三是罚则明确,要把违规者必须承担的责任和接受的处罚作出详细规定,相关的督察系统严格依规执行。
如倒查发现监督失职,执行监督的部门和工作人员要受到更严厉的处罚。如监督条款不清晰、违规责任不明确,子公司反而不好工作,而且加大了流程的长度,一事一请示、一事几报批,效率低下且容易误事。
只有观念调整过来了,集团管控才能做出正确的管控模式选择和路径选择。追本溯源,集团管控最终目的仍然是明确母子公司或集团内“祖孙几代”之间的责权利关系,使内部资源互动市场化,提升综合效能,减少决策风险,保证整个集团的可持续发展。
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