人大管理哲学班：俞敏洪的管理哲学是什么？

　　价值观不一致，不必强留

　　经常有人问我：你为什么选择这几个人做你的朋友?原因无非是这个人刚好在你身边，刚好和你最契合，实际上这就是合伙人的概念。

　　我刚开始创业的时候，家人、亲戚们都在身边，能方便地协助我，我也很自然地依靠他们，当时的“分包责任制”也极大地激励了大家努力工作，做出业绩。

　　但后面不规范的家族管理，越来越阻碍公司发展，如果仅因为碍于人情而强留他们，只会让公司死翘翘，这是所有人都不愿看到的。所以我引进了外部人才，有了新的合伙人。

　　新东方上市后，许多人希望通过资本重组，把自己的股份套现，大赚一笔，但这不是我想看到的。如果这时候我还一定要把这些合伙人强留在公司，认为这才是公司健康发展的标志的话，那公司最后的结果还是死翘翘。

　　因为大家已经完全合不来了，思维不一致，利益不一致，共处共事只会带来矛盾与冲突，使公司偏离轨道，走向灭亡。

　　在企业发展的不同阶段，用不同的人

　　有一些创业团队，四五个人、七八个人喝顿酒，吃顿饭就凑成了，每人拿10%到20%的股份，说哥们儿我们开干吧。到最后发现，整个团队是乌合之众，要么没有真正的团队分工，要么没有良好的团队合作和未来发展机制。

　　过去两年，我对这样的创业团队进行过跟踪，最后发现其中80%的都散架了。但有一种团队很稳健，就是创始人先独立创业，随着项目需要不断引进人才。

　　如果新东方刚成立的时候就用王强、徐小平这些从海外回来的人，这个公司可能会很快死掉，因为我无法领导他们，也付不起让他们满意的薪水。

　　刚成立新东方的时候，用的都是家族成员，比如我的姐夫，我老婆的姐夫，等等。当时没有什么所谓的现代化结构，工作也不用计算时间，也不需要监控你的财务，因为都是亲人。

　　但是一直这样下去，就会出大问题。比如不利于管理，随着新东方的发展壮大，公司不断引进外来人才，家族成员的文化水平和管理经验都不足，却还要乱插手，其他员工很容易没有尊严感，不管是职业经理还是老师，他们都长久地忍受这种情况。

　　我深刻意识到家族成员会变成新东方的发展障碍。基于此，我到国外把大学同学、中学同学招回来，他们从才气到能力，都盖过了我的家族成员。借助他们的力量，我把家族成员清理出了新东方，成功将新东方推进了新的发展阶段。

　　后来，新东方要在美国上市，单凭我自己是完全不可能的，必须要找一个顶级的美国上市专家，开出顶级的工资，才能保证顺利上市。所以我去美国面试了4个人，用4个晚上无限制地聊，把这个人到底有什么样的能力聊出来。

　　最后选中的那个人，长相很难看，但是很聪明，这个家伙的中文名叫谢东萤，后来作为CFO，在新东方待了10年。

　　这么多年过去了，新东方一直在不断转型。现在又开始结构调整了。我们发现以一个大公司的形式开拓事业，效率非常低，无法应对外界的变革和创新。

　　所以新东方又打散了原来的组织结构，施行独立创新公司的机制。凡是新项目都独立出去做，未来新东方可能会发展50家和教育相关的公司，新东方不100%绝对拥有，只占控股股份，比如40%或50%。

　　达到人情和利益的平衡

　　企业的发展要平衡好三大块儿——权力、利益和人情。

　　当初我请朋友们回来共建新东方，每人分管一个领域，自己赚钱自己花，所以没有利益上的冲突，人情与利益兼顾。后来，新东方的事业不断发展变化，使得原有的利益格局被打破，需要重新进行公司化改造，个人的利益面临重新分配。

　　任何人面对利益变动，都会有心态上的失衡。比如有些部门，原来的地盘没了，新的地盘还没分到，心里落空;外面的管理人员引进来，下面的人员成长起来，“老人”地位削弱，等等。

　　我早期管理新东方时，总是在利益和人情之间找平衡点。但最终，我决定把利益放在第一位。当时我意识到，最重要的是留住手下的好老师。假如我提供的东西超过了别的地方能提供的，好老师留下来的可能性会比较大。在这个基础上再给他们人情，就是锦上添花。

　　后来，在新东方经过股份改造引发的高层危机之后，我不得不正面处理与徐小平、王强的利益关系。这时候我意识到，需要建立一个新的组织结构，各归其位，才能把每个人的特长发挥到极致。

　　在以友情为基础的结构里，你不能下命令、不能指挥，只能通过友情来权衡利益和权力，很可能形成一个矛盾圈和是非圈。这个问题如果得不到及时解决，新东方很可能做不下去。最后，我们做出决定，请徐小平离开董事会。

　　大企业的内部管理十分复杂，很有必要借助制度对员工的行为加以规范，这是企业发展的必然规律。因此，新东方上市之后，创业元老一一退出了管理层，迎来了更加职业化、专业化的经理人团队。这是超越了兄弟情谊，更多依赖切切实实的利益拼建起来的崭新结构。

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