清华大学物业班|物业项目部经理20个怎么办

　　1.当与开发商合同条款、项目部前期接管时的操作手段、发现的房屋设计缺陷等问题无法取得一致意见时，怎么办?

　　答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要意见和建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决：

　　1)依照开发商要求执行，但以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。

　　2)取得公司高层帮助，在高层以上争取协调。

　　2.当项目部员工在工作中遇到较大困难与抗性时，怎么办?

　　答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决问题的方法，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他管理人员的信心。

　　3.当管理人员取得良好工作成绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办?

　　答：1)正向引导，通过单独的沟通，对该人员的能力结构进行分析，让其明白仍有很多欠缺，需进一步提高。

　　2)反向引导，加重工作量和扩大工作范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。

　　4.当管理人员之间因工作责任担负问题而发生冲突时，怎么办?

　　答：首先制止冲突，然后按即定的岗位职责来处理相应发生的工作问题，如岗位职责存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的，应该让整个项目部明白规则。

　　5.当一个平时与你关系较好的管理人员犯错误时，怎么办?

　　答：关系较好是私交，犯错误是在工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。

　　6.当一个平时与你关系一般的管理人员取得很大成绩时，怎么办?

　　答：同上一次问题，私交与工作不可混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。

　　7.当一个管理人员连续一段时间工作能力未进步，工作情况较差时，怎么办?

　　答：首先分析能力未有进步的原因：

　　1)本人不努力，对自身工作的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。

　　2)领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。

　　3)仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。

　　8.当一个管理人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办?

　　答：1)单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。 2)必要的休假，使其精神放松。

　　9.当管理人员自恃经验丰富，成绩突出，不尊重你的决定时，怎么办?

　　答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。

　　10.当公司即定的对员工工作的种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办?

　　答：1)稳定管理人员情绪，使管理处工作保持正常。

　　2)向上力争，要求在限定时间内兑现。

　　11.当管理人员过份依赖于你来亲自处理各个问题时，怎么办?

　　答：需要一定的勇气，宁可让某个问题处理的不是那么完美和及时，也要让管理人员充分认识到这个问题的危害性，使管理人员主观能动地学习并尝试处理各种问题的手段。

　　12.当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办?

　　答：1)预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。

　　2)放权：指定某人当天在授权范围内处理项目部各项情况。

　　3)检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。

　　13.当你召开工作讨论会时，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办?

　　答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。

　　14.当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办?

　　答：先实施，并且保持一定的弹性，在实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。

　　15.当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办?

　　答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，在这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。

　　16.当你与公司管理部在新接管理项目定位，及采取的管理和服务方案等问题上无法统一时，怎么办?

　　答：这些方案问题上一下子很难分出优劣，好坏，但项目部的情况毕竟是第一手资料，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于方案可行性的讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。

　　17.当公司的新接管理方案即定，但现实可行性较小时，怎么办?

　　答：公司的管理方案既定，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法使其可行，在做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对管理方案进行调整，但对下仍需保密，避免管理人员认为管理方案是儿戏，可随时变化。

　　18.当管理处成员大部分无法适应你的管理风格时，怎么办?

　　答：1)反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。

　　2)会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即搞好项目部工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。

　　19.当前期接管时期内，项目部成员抱怨过于辛苦时，怎么办?

　　答：鼓励信心，现身说法，指出前期接管是项目部走向成功管理的必经之路，前期接管的辛苦是一种知识的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查前期接管的工作计划，如确实有工作量过大，任务安排过紧的情况，则作适当调整。

　　20.当前期接管，业主入伙进入后期，项目部成员普遍出现身心疲惫的情况的，怎么办?

　　答：1)适度调整，使人员有一定的休整时间。

　　2)信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。

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