清华大学人力资源班|人力资源服务的商业模式有多重要？

　　这两年一直在关注和思考：为什么互联网社会保险服务平台都在转型?在重新定位?不断扩充服务产品或内容，延伸服务领域，增加线下服务产品，如派遣、外包等。为什么与创业的初衷有所改变?当时，推出互联网社保服务的企业，基本上都把自己描述成——一个专一、专业的互联网社保服务平台!

　　是这些社会保险服务公司的战略定位不对吗?营销做得不好吗?

　　我认为“不是“!主要是“商业模式定位”的出了问题。主要表现：

　　一是在“业务系统设计”没有做好，如利益相关者是谁?怎么连接好他们?怎么让各方在网络上互动(同边、跨边)起来?怎么划分各自的权责?怎么形成商业闭环?

　　二是在“盈利模式”设计上，定价不合理，服务费普遍太低，低于成本价。即使收取了入门的“会员费、年费”，也不能支撑运营的成本。多数公司都设计了“长尾效应”，如“网上商城”、“福利产品”等，但因为平台粘性不足、频率太低，长尾效应多数没有“长出来“、没有”长好“。

　　以互联网低服务费、零服务费的模式用于社保服务、用于专业服务，是不是也有问题的?因为个性化需求太多、不标准服务普遍，让低收费难以运行。

　　三是作为互联网社保服务平台的“关键资源能力”应该是“平台的系统”和”社保的服务“，因为受各地政策、流程、专业性等影响，平台的系统维护成本大，计算出来的结果常有偏差;大量线下的服务，对从业人员的专业水平要求高，多数平台型公司组建时间短，重视投入营销，忽略线下服务队伍建设，开始业务量大增，客户满意度可能不高，客户流失较大。

　　支撑交易结构的“关键资源能力”没有培养好，如社保代理的关键能力是“服务”，而不是“营销”“，只有好的服务、专业的服务，才能保证”及时、准确“地缴纳社会保险，才能让参保者享受社会保险的待遇。社保服务很多工作是要在线下完成，服务水平因人而异，好的服务让客户满意。如果服务有差错，就影响客户、参保者的利益，服务价值就没有实现。

　　四是”现金流结构“不好，很多社会保险服务平台不仅服务费低至不盈利，还可能要垫付社保款。以风险投资来追求市场份额没有错，由于”长尾“收入又难以实现，就没有通过社保服务引流后产生的更多、更好的现金流，结果就出现了越做越亏、做多亏多的局面。

　　企业定位主要有三个，战略定位、营销定位、商业模式定位，这三个定位有什么区别?谁先谁后?

　　战略定位方面：关注点主要是在“产品(服务)、市场、产业价值链”的定位。主要关注提供什么产品，为谁提供，即重点关注的是客户是谁?客户的具体需求是什么;

　　营销定位方面：更关注客户的需求。如饮料关注客户的“解渴”需求。网络招聘关注客户“找人”需求和求职者“找工作”的需求;国有企业劳务派遣主要是解决企业“编制或工资总额控制”的需求;跨区域社保代理，主要满足企业异地发展的“社保缴纳”需求。

　　商业模式定位方面，更加注重利益相关者的利益诉求和交易结构，其关注点超过产业价值链的范畴。重点关注是用什么方式“满足利益相关者的需求”。如社会保险代理服务，有直营模式、有合作伙伴模式。

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