北京大学企业管理素养研修班：做个有人情味儿的老板有错吗

　　类似的概念最近在管理学界又火了一把，原因是吉姆·斯科特，这位谷歌前员工，科技圈资深创业者今年出版了一本新书：《做一个强势而不失人情味的老板》。

　　在这本书里，斯科特详细阐述了他的管理学理念。该理论的核心是“个体关怀”(care personally)和“直接挑战”(challenge directly)。

　　如下图所示，斯科特将“个人关心”作为纵坐标，“直接挑战”列为“横坐标”，两个坐标轴形成了四个象限：

　　1. 精致的伪善

　　先来看位于第三象限(左下角)的“精致的伪善”，在这里，“个体关怀”和“直接挑战”的数值都为负，换句话说，属于这一类别的管理者既不关心员工，也不对其提出任何要求，大部分时候，他会选择避免和员工进行正面接触。

　　你可以想象下，你身边是否有同事会在工作中放下手头的任务，专心地聊微信或者是逛淘宝。当然，他们可能还是在工作岗位上，不过当他们这么做的时候，就表明他们并不在意手里的工作。

　　我初到中国的时候，就遇到过一个这样类型的领导。我之所以能进入这个团队是因为那家公司有外籍员工配额，公司必须要聘用一定数量的外籍人员，否则就要承担额外费用。当时我的主要任务就是“刷脸”——在与客户谈判的会议上出现，让对方相信，我们是个国际化的公司。

　　2. 毁灭性的同理心

　　看完第三象限，再抬头看看第二象限(左上角)，在这里，“关心”的数值为正，但“挑战”的数值为负，这就是“毁灭性同理心”。持这种态度的人是只表示关心，不提出要求。

　　一般来讲，这类人通常是有帮助他人意愿的，但讽刺的是，这种关心常常会带来完全相反的效果，受助人不仅不能在你一味的投入中获得必要的成长，反而会在歧路上越走越远。

　　3. 可憎的侵略感

　　位于第四象限(右下)的是“可憎的侵略感”，这种人只知道不停地向员工提出新挑战新要求，却从不在乎员工的感受。他们将谩骂和斥责作为主要的管理武器，让整个公司处于紧张的气氛之下，而最后，当忍无可忍的员工终于将内心的愤怒喷薄而出的时候，也就是这家公司濒临瘫痪之时。

　　从好的方面讲，这种管理模式确实能通过苛刻的要求、明确的目标来培养员工的责任心，从而促成目标的达成;但从长远来看，“可憎的侵略感”实际上是一种杀鸡取卵的做法。

　　因为当公司内部弥漫着人人自危的恐慌情绪的时候，人们一方面会拼命掩盖自己的错误，另一方面则会拒绝与他人分享知识，整个团队将成为人人相杀的角斗场，而不再是为了一个目标共同奋斗的有序组织。

　　史蒂夫·乔布斯在苹果的第一段任期完美诠释了什么叫“可憎的侵略感”。没错，他的高度专注和狂热激情确实为苹果打造出了优秀的产品，但他的激情与专注却也在摧毁着自己和他的团队。

　　乔布斯甚少接受周围人的意见，至于外界对产品的反馈，他也常常不屑一顾。他不介意公司的联合创始人和投资人与他渐行渐远;他甚至还拒绝承认和抚养自己的女儿。而这一切的结果就是那些设计优良但性能不佳的产品以及1985年自己被公司扫地出门的结局。

　　4. 完全而彻底的直率

　　最后，我们来看位于第一象限(右上角)的“完全而彻底的直率”，你会发现，几乎所有伟大经理人的共同点都是注重个体关怀的同时没忘了适时向员工发起直接挑战。

　　想想那些曾在你成长中给过你重要帮助的恩师、长辈、导师、老板，哪个不是既重视你的感受，又时常向你提出要求?尊重人格，培养技能，这才是一个合格的管理者应有的素质。

　　关于“完全而彻底的直率”的一个绝佳范本——我猜你会感到惊讶——还是史蒂夫·乔布斯。

　　在这段时期，尽管他对工作的态度一点没变，但那段被放逐的经历还是让那时的他与过去的乔布斯迥然不同。

　　他变得更加谦虚，对周围人的态度也发生了转变，他开始成了个好爸爸，一个好朋友。而在专业领域，他同样也学会收敛自己的脾气，不再像早年那样对属下恣意发泄不满。

　　他开始变得更有耐心，不管你是否相信，耐心是领导人的必备素质。他不再像过去那样，狠命的催促属下赶工，因为他明白了，有些工作没办法一蹴而就;他开始关心员工的身体，当他们状态不佳时，他也会适当的给员工减压。

　　其实他仍然是那个强硬的老板，唯一不同的是，他的伟大理想终于为更多人所接纳。

　　天赋和能力，以及他直面挑战的性格让乔布斯成为了一个名副其实的天才;然而只有当他学会如何关怀他人，其才华方能真正给世界带来革命性影响。

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