清华大学商业地产之商业地产做到这8各方面必成功

　　1、资金

　　在商业地产行业里，最需要的就是低成本的、能长期使用的资金。

　　早期开始做商业地产的时候，万达也是以房地产开发的惯性思维来思考问题的，从银行贷款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭遇宏观调控，短融长投的弊端就显现出来了，尤其是国家把购物中心列入限制发展的七大行业之一，我们的资金链就变得紧张起来。于是在1月，决定暂停其它购物中心的建设(除了已开工的购物中心)，集中精力寻找长期资金渠道，结果找到了一个战略投资者，解决了问题。如果没有预见性，等到银行催债的时候再想办法，那就可能出问题了。所以说，做商业地产，解决资金而且是可长期使用的低成本资金最重要。

　　2、人才

　　对商业地产来说，更需要的是复合型的人才。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做零售做百货的人不一定就是商业地产的行家里手，单纯做房地产的人也不一定是，这里需要复合型的知识，而现在中国商业地产人才非常紧张。

　　万达曾在上海的五角场项目请了号称世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有 120 多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。开始动工后，一个偶然的机会，我请了美国的托伯曼公司的总裁帮忙看看项目，他们是专门做高端购物中心的，提出了一些修改意见，让我们有眼前一亮的感觉。可惜因为已经施工了，基本的东西不能推翻，只能做些修改。修改之后，规划和人流动线比原来更加合理。我们计算了一下，仅一项设计上的修改，可以每年增加 2000 万的租金。所以做商业地产，需要既懂商业又懂地产再懂一点金融投资的综合型人才。

　　3、只租不售

　　商铺在销售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面保证不了，一是经营的整体性，二是经营的有效性。

　　我们也销售商铺，合同写的很清楚，房子出售后，我们不承担经营上的责任，但经营不好，业主商户就要闹事，我们在道义上的责任无法推脱。所以我们曾经决定把卖出去的部分项目，绝大部分出售商铺全都拿回来，保证业主若干年8%的回报率，个别地区9%。凡是卖商铺来做商业地产项目，9 成以上运作不好，有个别占着天时地利人和的成功，我个人认为那是个案，不能成为规律。

　　不销售商铺，无法解决资金及时回笼的问题，这里我们还有三个办法：

　　1、卖住宅

　　在购物中心旁边规划开发一些住宅。假如总投资5亿元，7%的回报率，住宅卖了2亿元，剩下3亿元作为租金回收，加起来，回报率12%。

　　2、卖写字楼或公寓

　　如果在一个核心区，旁边没有地做住宅，那么办?可以在购物中心上面规划写字楼或公寓，把上面的部分卖出去，也不要卖商铺。

　　3、卖大留小

　　如果不能做写字楼或公寓，用地性质就是商业，那么就把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。

　　实际上，全世界的购物中心都是这样运作。美国购物中心里 50% 的主力店，主要是百货、超市这两种业态，地是白送的，有一些甚至连房子都是送的。美国吉吉彭尼、西尔斯决定一个项目是否进入至少需要三年，你把地块提供给他，他要反复调查三年，分析、规划，才能最后做决定。而且做了决定也很牛，要你把地送给他，甚至把房子盖好白送给他，他付租金也是极低。

　　那么为什么购物中心发展商还要把他们拉进来呢?因为要靠他们来拉人流。美国没有在城里面拆迁的，城里都是私人产权，购物中心都是在郊区，拉几个主力店，人流引来了，在主力店与主力店之前做些中小商铺，两层、三层，慢慢提升租金，找到资金平衡点。想做购物中心，只有这三招。除此，想卖小店铺，那就不要做了。

　　4、做对程序

　　做购物中心，做重要的环节是招商。而做购物中心的发展商，很多是由房地产商转换而来，不可避免地带着房地产开发的思维定式，先做规划设计，开始建，建一半甚至建成了再招商，这样招商谈判中就处于弱势，只能被迫接受主力店提出的价格。正确的应该在开始规划时与他谈租金，不是建设期再招商。而且还可以故意与两三家谈，这样租金就会谈高一点，所以做购物中心，非常重要的是做对程序。

　　一定要先租后建，招商在前，建设在后。或者叫：颠倒程序，把房地产开发商的惯性思维颠倒一下，招商在前面。而且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店一定要是不同业态的组合在一起，这样才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益，而且很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。

　　招商在前还能节省巨大的投资。万达做购物中心，建安包括税费、管理费等，不算精装，平均每平方米 3000 元左右。将设计阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的位置都是反复计算好的，所有面积都能产生租金。

　　程序做对了之后，与主力店、次主力店签好合同，约定拿到质检验收证书免租三个月，第 91 天开始计租，不管他们开不开业，做对程序的好处就是给我们带来效益，避免麻烦。

　　5、商业定位

　　具体到技术层面而言，商业定位决定项目的成败。商业有两句名言。一句是“隔街死”，一条街 20 米宽，一边火的要命，另一边死街。还有句话是“一步差三成”，哪怕门挨着门开店，但差一步生意就差了三成。这些语言都形容了商业定位选址的重要性。在商业定位里，应该注重这几个环节：

　　1、定地址

　　选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经验，这就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址上，无论如何不能一次确定，有时间的话，一年的黄金季和非黄金季节，一天的中午和晚上都要看看。还有一点非常重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市发展方向。暂时人不多不要紧，预计几年后会怎么样。

　　2、定规模

　　购物中心在国际上有个理论，10 万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10 万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，我个人认为 15 万平米是最佳的上限。

　　规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。15 万平的商业，至少要 5 家不同业态的主力店，超过 20 家次主力店来组合。在中国，零售业态没有这么丰富，在发达资本主义国家有 50 万种商品，中国目前只有 20 万种商品。

　　目前在中国，大主力店的发展还不错，1 万平以上的超市、建材店好找，但次主力店的发展相差太远，1000、2000 平的次主力店极其难找。在欧洲，我看到一个糖果的连锁店，每一个店就几百平方米，但是在一个购物中心里可以开 4、5 个店，每个门口开一个。

　　别看小小的糖果，一个店可以有上千种类的糖果，甜的、咸的、什么口味都有，卖糖果卖出了世界级的连锁品牌，每年 20 多亿欧元销售额。类似这种有特色的次主力店，中国现在很少。所以，规模上不宜过大。现在中国购物中心有比大、比规模的不好风气。而在商品和次主力店不匹配的情况下，盲目求大的结果只能是自食苦果。

　　3、定主力店

　　地址、规模确定好以后，就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能搞建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。

　　在什么位置上适合建什么主力店，这里面学问很深，要根据你的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心你就选新兴业态，如果在核心尚圈，你就不要选大卖场，尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。关于主力店和次主力店的确定，目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。

　　有句话说“购物中心是吃出来的”。国际上也有新的理论，叫“四大功能”：第一个功能是购物;第二是休闲;第三是运动;第四是交际。这是世界购物中心新的理论。我们从自己开发的购物中心有体会，哪一个购物中心的娱乐、休闲做得好，哪个购物中心就火。

　　6、搞好设计

　　搞好规划设计绝不单是设计师的责任，反过来说，单靠设计师是做不好购物中心的。因为设计师大多是从建筑结构的角度提供有益的意见，但做购物中心，第一位是租赁人员的责任。设计师，尤其西方国家培养出来的设计师，他们讲个性、讲创新，不考虑投资成本，也不考虑从商业上是否合理，所以风险比较大。在中国，搞好设计有四个关键点：

　　1、人流动线

　　这是设计方面的第一要素。人怎么流动，就象河一样，水往低处走，怎么样让水流得顺畅?不能突然加一个2%的坡度。我们自己的体会，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。

　　2、视觉通透

　　在国外做购物中心有个设计要求，一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。

　　3、交通体系

　　卸货区要尽量安排在地下，我们现在做购物中心，卸货区全部安排在地下，为什么呢?人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。如果钱多一点，可以都做高。

　　这样有好处。将来停车位不够了，可以加一层低停车场，停车位就加了一倍。首先要解决人车分流问题。车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。

　　再一个，厕所最好设在离电梯与扶梯近的位置。这是很小的细节问题。人有内急，一层厕所满了，可以坐电梯上二层，不能让人排队等候如厕。

　　4、主力店的技术标准

　　这与一开始我讲的招商在前建设在后有很大关系。不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。高度，如果做建材超市，至少要8米层高;做生活超市，5米层高就可以了;而做仓储的话，要9米。

　　如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只有招商在前，与主力店进行技术对接，才能掌握好这些东西。做了两三年，所有业态的特点就掌握了，再做就会很熟悉了，这需要时间积累。

　　7、商业物管

　　购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。万达最缺的就是这方面既懂商业又懂机电又懂物管的人才。

　　一般来讲，购物中心开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，火的时候想方设法挤进来，生意不好卷铺盖就走，但小租户的好处是能承受不断提升的租金。

　　所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，第一年可能会掉 30%，补充上来后，第二年可能会掉 20%，这种调整是个永远的循环。商业物业管理第一重要的是商业开业之后的补充招商调整，还有机电、保安、保洁等职责。

　　8、承受压力

　　一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期。所以，大多数基金收购购物中心，要开业两年之后才考虑。有的基金要过三年才收购。他们都要等渡过培育期，基金只要求3-5%的回报，但必须稳定。

　　开业是一个分水岭，开业之后麻烦事很多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等等，尤其是市场的培育问题，前三年不稳定。所以，想从事购物中心这个行业，一定要有承受压力的心理准备。

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