清华建筑班之建筑企业的竞争环境分析

　　一个产业竞争的激烈程度植根于基本的经济结构，而不仅仅是当前竞争者的行为。战略大师迈克尔.波特认为产业的竞争状态取决于五种基本竞争力量(如图一)，这些力量的相互作用，形成的合力决定了产业最终获得的潜在利润。产业不同，五力形成的合力也相差悬殊，比如钢铁、家电制造、建筑业等这样的产业，企业很难获得暴利，而像互联网、化妆品、服务业等这样的产业，可能有企业获得远超产业均值的利润。比起前一类产业，后一类产业的五力相对要缓和一些。

　　传统的管理理论都是从西方工业化和工业文明中提炼出来的，中国的建筑业具有其特殊性，主要体现在两个方面：其一：建筑业是“被动行业”，是需要其他行业的投资来带来建设业务的，比如制造业投资建设新的生产线、房地产企业投资开发新的楼盘、国家投资规划新的路网建设等。正如业内某知名人士所言，建筑业不能靠自己投资养活自己，就像开饭店的不能靠自己吃饭解决饭店的生意问题。其二：中国特殊的宏观和政策环境，包括四十年的高速增长、行业资质准入、区域壁垒、地方政府与建企的关系等等。

　　特殊的产业环境要求我们针对性的分析这五种竞争力量：

　　潜在进入者

　　在集中度较高的行业里，潜在进入者很容易引起行业主导者的注意，通过设置进入壁垒、遏制价格、报复性竞争等手段予以打击，一般会将潜在进入者“扼杀在摇篮”或让其“铩羽而归”。典型的代表如可乐、白色家电、滴滴出行等。但建筑业行业一方面由于企业数量较多(2018年公布的数据有9.5万多家)，进入门槛低、且行业集中度不高(如图二);另一方面得益于过去几十年国家经济的快速发展，行业常年保持15%以上的复合增速(如图三)，容得下足够多的进入者，所以行业内企业一般对潜在的进入者关注度不高。只有某些非常细分领域里的主导者才会关注是否有“觊觎者”，比如专注于医院洁净室和宗教寺院建筑领域的专业公司会留神潜在的进入者。

　　替代品

　　就替代品而言有两个特点，只要二者有其一，本产业就必须高度关注：一是相对于本产业的产品，替代品的性价比有提高的趋势;二是替代品生产者所处的产业获利丰厚，一旦其竞争加剧随时可能向本产业延伸。各行业针对替代品“要么击其半渡，要么与狼共舞”。

　　目前就整个建筑行业来看，暂时没有构成威胁的替代品(如一些制造企业利用自身的装备和技术能力大力发展装配式建筑，可以视为建筑行业的一种替代品)，各行业的投资还必须通过建筑业的物化来形成相应的产能和收益。但由于建筑行业是“被动行业”，上游企业的衰退或者产品被替代将直接影响相应细分领域的市场。比如火电投资的饱和以及清洁能源的替代，对从事火电建设业务的建筑企业来说是致命的伤害;再比如低端制造工业逐渐被淘汰或者产业升级、外迁，对从事对应传统工业建设工程的企业影响巨大。

　　客户

　　建筑企业的客户可能是政府、开发商及产业投资者等，一方面他们的要求基本上都是时间更短、质量更高、性能更好、成本更低;另一方面一些客户自身在实施向后一体化，比如绿地集团收购数家具有一定竞争力的建筑企业，这一招颇具杀伤力，首先是对对建筑业的成本、“玩法”了然于心，其次是极大的增加了谈判的筹码。

　　本来客户与产业方应该保持微弱的平衡，维持着产业的平均利润(如第二产业的平均利润水平在6%左右)，但由于建筑业的“被动”属性以及近年来产能的极大过剩(某大型水泥生产线建设企业董事长评估，若释放该领域所有建设产能，五年时间能把世界上所需的生产线建设完)，导致客户的议价能力远超其他产业，建筑企业获得的工程项目基本是最低价得来，甚至负标二十个点以上进入，其市场的艰难可窥见一斑。

　　有鉴于此，建筑企业纷纷采取应对对策。

　　对策一：“垫资”以求获得工程。业内经常看到某工程项目建设方要求垫资到结构封顶，或者进度款支付比例远滞后于工程进度，建筑企业苦不堪言，但又无可奈何。

　　对策二：“投资”以求撬动工程。这种模式是近年来行业里比较盛行的做法，通过少量的投资获得大额建设工程，然而建筑业毕竟是轻资产行业，靠自有资金投资来拉动建设业务解决不了根本问题，只能是“辅”，不能是“主”;另一方面这种模式往往做着做着就回到了“垫资”的老路上去了，甚至可能由于主投资人的后续资金问题，建筑企业最后不得不接手整个项目，占用企业大量资金，危及到企业生存。

　　对策三：战略合作以求抱团。经常看到大型建筑企业发布与某某地方政府、大型开发商或者制造企业等签订战略合作协议，可以肯定这种强强合作的方式有利于双方的业务发展，有助于降低双方的风险。但也不乏由于某一方的投资失误或者决策偏差把另一方面“带进坑里”的案例，去年某大型建筑央企的一个超级大客户由于资金链问题就让该建筑企业不得不“加大投入，共渡难关”，还好它根深叶茂、实力强劲，否则可能就深陷泥潭了。近来不少建筑企业在培育大客户、构建战略伙伴的过程中，逐渐的认识到“鸡蛋不能放在一个篮子里”，比如提出培育数个年合同额占比不低于XX%的大客户，同时任何一个大客户的业务量占比不能超过XX%，资金占用量不能高于XX%等，以规避单一大客户带来的不确定风险。

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