北京大学商业领袖EMBA班谈企业生命周期之葛雷纳的企业成长模型

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　　北京大学商业领袖EMBA班谈企业生命周期之葛雷纳的企业成长模型：

　　葛雷纳的企业成长模型

　　哈佛大学教授拉瑞·葛雷纳(Larry E.Greiner)于1972年通过分析研究，归纳出企业成长的五个关键因素：组织的年龄、规模、演变的阶段、变革的阶段和产业的增长率。

　　(1)组织的年龄

　　葛雷纳认为，管理问题和管理原则都是由时间造成的。对任何成长模型而言，最显而易见和最本质的方面，就是一个组织的年龄。历史表明，在一个长的生命周期里，组织实践不会一成不变，例如，分权的概念，在某一个时期符合公司实际，但在另一个时期就不符合了。

　　(2)组织的规模

　　一个公司对于所出现的问题和采取的解决方法随着雇员人数和销售额的增加而发生显著的变化。规模放大了协调与交流问题，产生了新的职能，接着管理层级增加，工作变得更加相互关联。

　　(3)演变的阶段

　　随着组织的成长，出现了另一种现象，即“进化时期”的顺延式成长。大多数成长中的组织不是扩展两年而后收缩一年，而是那些在危机中生存下来，通常经历四到八年的持续成长，此间没有重大的经济挫折或严重的内部混乱。演变一词用来描述这种平静时期似乎是适当的，因为要在不变的整体管理模型下保持成长，似乎仅需要做些适度的调整就够了。

　　(4)变革的阶段

　　平静的演变不是必然发生和无限持续的，不能假设组织的成长是直线式的。例如，《财富》杂志的“500强”名单，在过去的五十年中就发生了重大的变化。事实上，从许多历史案例中可以看到一种迹象，在较为平静的演变阶段之间存在着巨大的动荡。这些动荡时期即为变革时期，因为它们典型地显示了管理实践上的剧变。在每一个变革时期，管理的关键任务在于寻找一套新的组织实践，这套实践将成为管理成长演变下一个阶段的基础。

　　(5)产业的增长率

　　一个组织在演变和变革阶段的成长速度，与它所在产业的市场环境密切相关。例如，一个处在急速扩大的市场中的公司必须快速地增加雇员，因此迫切需要新的组织结构，以容纳大幅度增加的雇员。在迅速成长的行业中，演变时期比较短，但在成熟的或缓慢成长的行业中，演变时期要长得多。

　　依据上述五个要素在企业成长中的演变，葛雷纳教授将企业成长划分为创业、职能化、分权、精细化、整合五个阶段(见表8-1)。

　　葛雷纳的贡献在于发现了组织成长过程中演变和变革的区别，明确提出企业不会自动从一个阶段演进到下一阶段，在两个阶段之间，需要经历变革的阵痛，变革是对原有管理结构、管理规则和管理风格的打破，是一种新的平衡的重构。但葛雷纳教授的研究并没有延续下去。

　　弗拉姆豪茨与兰德尔的企业成长七阶段模型

　　加州大学洛杉矶分校管理学教授埃里克·弗拉姆豪茨(Eric G.Flamholtz)和伊冯·兰德尔(Yvonne Randle)根据自己的研究和咨询经验于1986年提出了企业成长的七阶段模型。弗拉姆豪茨教授认为，管理企业成长需要从整体上把握企业，规划某些关键领域的必要变革，才能帮助企业从一个成长阶段成功地进入下一个成长阶段。应关注的关键领域包括：企业的事业基础和6项关键组织任务。具体来讲，企业的事业基础是指企业的业务定义、战略使命与核心战略;6项组织任务则包括：识别并建立利基市场，开发产品和服务，获取资源，开发运营系统，开发管理系统和管理企业文化。企业要想健康成长，企业的事业基础和6项组织任务之间必须相互支持，同时六项组织任务必须融为一个整体。但是企业在不同成长阶段对这6项组织任务的关注点是不同的，依据关注点的不同，企业成长可以划分为：创业、扩张、规范化、巩固、多元化、整合、衰落与复兴七个阶段。

　　(1)创业阶段

　　对于生产型企业，一般指销售收入从几乎为0到年收入接近100万美元的阶段。这一阶段的终极目标是建立“业务定义的根基”，由此重中之重是关注两项任务：确定市场和开发产品。

　　(2)扩张阶段

　　这一阶段涉及到销售收入的快速增长、员工数量的迅速增加等等，对生产型企业，销售收入通常在100万到1000万美元之间，服务型企业则在30万美元到330万美元之间。这一阶段的主要目标是“组织规模的扩张”，此时必须获取资源并发展运营系统。

　　(3)规范化阶段

　　企业高层认识到不能仅靠增加人力、财力和物力应对发展带来的问题，而必须进行组织类型的转变，企业规模本身决定企业需要更加规范的计划、定期召开的会议、明确界定的组织角色和职责、绩效评估系统和控制系统等。

　　(4)巩固阶段

　　当企业销售收入达到1亿美元时，企业的业务和人员在空间的上的分布已经很分散，企业的文化传承问题会越来越突出，此时必须将注意力转到企业文化上。

　　(5)多元化阶段

　　企业在创业期的创业精神必须在这一阶段再度出现，且成为占主导地位的力量，创业期确定的事业基础使得企业在前三个阶段能够通过建立运作和管理基础架构支持企业成长，而多元化发展的需要再度转化为对创业精神的需要。在此期间，公司必须建立支持内部创业的制度和文化。

　　(6)整合阶段

　　这一阶段的核心问题是如何将不同分支机构整合成统一的业务实体，此时应该在发展过程中建立新的运作和管理基础架构。新的管理架构必须设计成管理一系列业务而不仅仅是一项业务。

　　(7)衰落与复兴阶段

　　庞大的组织规模已经使企业十分臃肿笨重，会因为规模、机构和文化使其行动缓慢从而错失良机，衰落几乎不可避免。企业此时需要做的是摆脱许多享有特权的人的困扰，减少内部权术的运用和博弈，在六个组织任务上重新复兴。

　　在弗拉姆豪茨的企业成长模型里，首次将组织发展的各个任务明确了出来，而且每个阶段对应不同的组织任务，对企业有更直接的指导意义。然而，弗拉姆豪茨的模型存在两个重大缺憾：第一是模型本身不够严谨，比如对人的激励和管理，几乎只字未提;第二是每个阶段只强调某一两个任务，本身就违背了建立模型之处强调“整体”的初衷。

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