中国CEO人力资源战略研修班:华为如何管理好员工期望值

　　首先，华为坚持设定具有挑战性的目标--其次就是在考核中兑现A占10% / B占40% / C占45% / D占5%的基本比例。不能让目标容易达成。

　　对A的要求是超越目标，而目标又具有挑战性。所以得A是很难的，越往高层走越得不到A，华为有接近一半员工是考核结果C。

　　刚开始考核的时候很多人会问，为什么我干的这么好还是C呢?我说C是正常。

　　他说不正常，我说什么是正常?他说A是正常，我说NO，A是不正常的，A是超常。

　　华为目标值的挑战性很高，也就意味着即使企业的目标达成率是70%-80%，总奖励包也很大。

　　一方面，得B、得C的员工(占员工总数的85%左右)发现自己没有完成目标;另一方面，却发现自己拿的奖金还挺多。

　　这样一来，员工拿到钱的时候就会产生“负疚感”:老板对我们太好了，我们干的不咋地，公司还给这么多的钱，惭愧啊!明年必须好好干。

　　反观大部分中国企业，目标值定的低不说，考核得A的比例还很大，由此造成许多员工误认为自己干得“很棒”，而企业给我兑现的太少。由此助长了人性中的“贪婪”一面，这样一来，再多的钱也无法喂饱他们。

　　总结下来，华为经营人才的模式未必适合所有企业，但它的核心理念和操作方法，可以给许多中国企业带来借鉴。

　　让中国企业把“价值创造--价值评价--价值分配”的人力资本增值循环做得更好。

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