工程与勘察设计班：勘察设计企业如何变革

　　转型，面对新常态、面对新困境，勘察设计企业需要通过创新的变革，强强联合，发挥各自专项专长，实现优劣互补的“长板效应”，最终实现共生互赢。

　　谈到企业创新、管理变革，无论哪个年代，首先想到的会是组织结构变革，我们不妨看一下管理理念一直走在前端的互联网和计算机行业中，环肥燕瘦、各有千秋的扁平化组织架构。苹果的组织架构很有特点，将管理层级压缩到极致，实现了最少的层次、最中心化的管理核心，用大白话概括就是“一个人说了算(曾经乔布斯，现在库克)”但其缺点也很明显，已经逐步开始去中心化;脸书(facebook)的网状结构恰恰是苹果的反向极端，已经把去中心化走到了尽头，架构过于分散;微软摒弃了扁平化组织中的事业部制，导致内部各自占山为王，军阀作风深入骨髓;而谷歌属于最正经的扁平化架构，结构清晰、等级明确，但美中不足的是产品和部门之间却相互交错，稍显混乱。

　　同时，从运营模式上，重新构建以市场、营销、运营及研发的四维一体环状网络，借助于职能管理部门的流程研发、生产事业部门的技术研发及多元产品中心的产品研发从流程、技术及产品上提供的鼎力支撑，形成良好的循环不息的网络体系。

　　在创新服务理念方面，我们首先实现了前端客户到终端用户的一站式设计服务理念，同时也实现了设计总包+小总包联合管理流程机制，一方面缓解了项目经理对项目的多头管控负担，能更专注于服务客户及用户;另一方面，设计总包与各分项小总包之间形成了自辖管理生态圈，对于总包来讲，消除了与各分项专业的沟通瓶颈，提升了总包管理品质，对于小总包来讲，可以全程参与管理，提前过滤问题，各分项专业配合更加紧密，极大的提高沟通及生产的效率。

　　业务类型的纵向深入变革，大致可以归纳为四个方面：设计成果的精度提升、设计内容的深度加强、设计产品的专业化分工、设计服务的特色化定制。

　　而对于业务模式的横向延展，各勘察设计企业，要针对各自企业的特点，从咨询、设计往前后端延伸，建立多业务板块之间的协同整合能力。立足于咨询设计主业，往前，金融、投资及资本运作让设计更具有商业价值形态;往后，整合房产开发、设计、采购、施工、管理乃至运维，加强建设工程全生命链的综合服务能力。

　　设计企业喊“转型”的口号已经喊了很多年，传统模式下的转型，在市场需求充盈的前提下，转型的出发点反而是立足于做强勘察设计主业，前后两端稍作延伸，主要是针对市场区域拓展、业务量的深度开发、客户资源的强力争夺，而对于跨行业拓展，更是浅尝辄止。传统模式下常见的转型手段无非以下几种：减员增效、体质改革、架构优化、制度创新、市场开拓、补足短板、业务整合、全科发展。

　　而新常态下的转型，与往不同，首先应针对自身企业特点，确立勘察设计领域乃至工程建设领域的产业链思维，面向建筑全生命周期定位自身业务体系，加强各专业、各行业的资源联动，强化自身长板优势，筛选战略合作伙伴，强强联合，优劣互补，通过线上线下电子商务运营管理，实现差异化的特色服务内容，打造精品服务意识，实现专科专长的优势最大化发展。

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　　培训课程：中国工程咨询与勘察设计院院长实战班

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