清华大学卓越商道班：详解宜家的商业秘诀

　　宜家是全球最大的家具家居用品商家，于1943年创建于瑞典，发展历程可分为三个阶段：

　　(1943-1972)商业模式形成：受益于瑞典经济在战后飞速发展和城市化进程加快，装修及家具产业市场需求迅速扩大。宜家自 1950 年引进家具产品和转向家居经销以来，逐步制定开创性的家居店经营和销售策略，如重视产品设计、销售大众需求家居、保持低成本和低售价、体验式展示等，企业规模迅速壮大，年销售额达到4000万欧元。

　　(1973-1998)全球开疆拓土：1973年宜家在瑞典、挪威和丹麦7家商场的销售达到4000万欧元，其中80%来源于瑞典;瑞典本国市场规模限制公司的成长，公司开始了全球扩张道路。截止 1998年，宜家开拓了19个零售市场，卖场增加至26个，实现零售额 65 亿欧元。

　　宜家在全球扩张家居零售渠道的同时，也逐步布局国际化的产业链。

　　(1999-至今)全球供应链优化：随着宜家规模的扩大，企业供应链、内部管理问题制约企业成长。公司在持续进行大规模门店扩张的同时，加强从设计、生产到采购、物流等各环节的供应链优化、提升效率，宜家 2015年营业收入达到327亿欧元(2373 亿人民币)。

　　纵观宜家的发展，可以清晰地看到公司业务虽然涉及家居产业链的全部环节，但核心业务始终围绕微笑曲线的两端——也即将生产制造低附加值环节外包，提升家居品牌、产品设计、零售渠道以及供应链管理的竞争力。

　　宜家创立的商业模式与当前行业既有的家居连锁市场没有本质区别，都属于大型独立店式的连锁零售。与一般家居企业不同，宜家深谙流通环节规模效应的准 则， 定位于全品类家居、仓储中心、连锁零售，致力于提供最具性价比的家居生活产品 , 而要保持这一竞争力则很大程度依托于公司强大的供应链效率。

　　为了保持产品的零售终端的价格优势，宜家在销售规模持续增长的背景下，一方面不断减少入围供应商的数量，提高单个供应商的供货能力和规模经济水平;入选的供应商通常能够得到大订单，这种由世界各地大批量集体采购方式获取较低的价格。1990-2015年，入选宜家供应商数量由2500个减少到978个，数量减少超过60%;同时，宜家供应商平均采购额也迅速上升，由2009年的900万欧元上升至1800万欧元，平均采购额翻番。

　　另一方面，宜家通过自有工厂Swedwood为其他供应商树立生产和产品标准，推动供应商生产制造效应的提升。虽然宜家起初收购 Swedwood 是由于在一些重要的 家具生产领域体量过大，导致寻找不到合适的外部生产商(2012年Swedwood产值达到28 亿欧元，占总采购比例约 18%)，但随着宜家规模的扩大，Swedwood 在 所有供应商中率先实现自动化和规模化生产，并带动其他供应商效率的提升。此外，宜家通过对外包厂商的质量与技术的监督、审核，达到统一的“宜家标准 ”。 宜家通过JIT对生产商的生产加以管理，使之减少了大量产品库存，为宜家节省成本15%。

　　物流成本是家居类产品成本的大项，而其中运输成本与库存成本占了大头。针对这一难题，宜家提出了平板包装和仓储中心集中库存+厂家供货门店的解决方案。 宜家将产品分成不同的模块设计，成品大多是可以拆分的组装货，不同模块可以在成本最低的区域生产，也可以在不同产品间通用，奠定了大规模生产及物流的基础。在包装物流方面，宜家一直坚持平板包装，且对装箱的有效装载率、密集运输方式等精心设计，以节省运输仓储空间，降低损坏率，大大减少仓储物流成本。

　　宜家通过IT技术和设立仓储中心，最大限度地压缩由地域带来的时间成本和提升运输效率。宜家专门成立了宜家服务集团为配送提供专业保障，宜家与其世界的所有终端销售通过互联网连接，了解世界各地的所有终端的产品种类、销售情况、库存、订单等等一系列数据;宜家通过这些数据，向其OEM生产商发送生产订单。宜家的采购使用全球统一采购，将分散在世界各地的生产商通过信息化调度，向世界各地的宜家提供产品。

　　宜家的配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道，有利于节省时间; 宜家在全球建立了 33 个配送中心，负责宜家 40%产品的运输。此外，宜家推动产 品从供应商到商场的直接运输，以此降低运输成本;该比例在 2000-2012 年间从 25%上升至 58%。随着亚洲市场特别是中国市场所占的比重不断扩大，宜家正在把 越来越多的产品放在亚洲地区生产以及在本地建立中央仓库和配送中心，大大降低运费对成本的影响。

　　在新的配送战略中，商品中的滞销品(占约10%的总销量，50%的库存量)被集中 储存在1-2个低流动的中央仓库中，以用来供应整个欧洲的宜家商场;而商品中的快消品(占 50%的总销量)由配送中心流通至各个商场。这样既满足快消品的 及时供应，又能集中储存滞销品，降低库存压力。

　　宜家盈利能力相较同类具有显著优势，净利润高于同类的家具零售商Home depot、 Lowe’s，这主要得益于宜家高效的供应链管理及较高的坪效，仅管宜家相应的营销管理费用率也较高(相较 Home depot 门店面积更大且全球管理运营)。随着营销管理效率的提高及新开门店的成熟，前期的营销管理投入逐步带动后期的坪效上升，宜家的销售管理费用率进一步摊薄，Home depot表现出类似的趋势。我们测算宜家中国的坪效相较宜家美国的坪效还具有较大提升空间。

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