国合耶鲁谈领导力培养的微观误区

　　在国合耶鲁看来关于领导力培养的具体做法上，大多数企业都做得不好。我基于亲身经验，总结以下三个微观误区。

　　许多企业认为，请一个老师讲领导力，投入是固定的，所以听的人越多越划算。这就是误区的表现。另一个表现则是在基层和中层开展很多领导力项目，在高层反而没有。

　　如果是讲座，人数多少无所谓;如果是互动类的课程，人数多会影响效果。问题的关键还在于：一个企业，很难也没必要提升所有人的领导力。

　　重要的是提升一把手和核心高管的领导力。这十来个人的领导力提升了，思想统一了，行为改变了，对企业业绩的提升事半功倍。

　　这少数关键人里，最重要的是一把手。有些企业的领导力培训，其他高管都参加，就是一把手不参加。一把手的特殊性不应该体现在这里。因为，一把手不改变，企业很难改变。

　　还有些企业反过来，一把手在外面参加很多课程，核心团队不参加。一把手回到企业，会发现自己学到的东西很难被其他人理解和执行。动员群众解决难题，要先从一把手周围的人动员起。

　　领导力培训往往讲的是普遍适用的东西，但管理者往往缺乏学习迁移能力，难以把一般性的技能迁移到自己的实际问题上，难以把其他管理者的具体实践迁移到自己的管理实践上。这是第二个微观误区：不能联系企业实际问题。

　　针对性的解决方案可以有以下几种：专门针对该企业的实际情况开发课程;改培训为教练;加入行动学习;培养企业内部人员担任“助教”或“内部导师”;加入企业实际案例研讨。

　　但是，以上方案都治标不治本。要解决企业实际问题，光靠培训是不行的，最终起作用的除了员工的行为改变，还需要企业的制度改变。

　　因此，抓住少数关键人培养领导力的重要性还在于：这群人可以改变制度。他们的概念能力提升了，就会发现企业制度(战略目标、组织架构、激励措施)需要改变。

　　在现实中，大多数培训做完就完了，对效果没有追踪。许多培训会要求学员给老师打分，但是真正重要的不是该给学员出题考试和打分吗?这是第三个微观误区：缺乏反馈和效果追踪。

　　有本畅销书提出一个“一万小时定律”，大意是说在各行各业都需要花上一万小时才能成为专家，而且花上一万小时就能成为专家。

　　这个定律的依据是心理学家艾利克森的研究成果。艾利克森本人是反感这个概括的，不仅因为各行各业情况不同，而且成为专家最重要的不是练习，而是“刻意练习”。即有具体目标的练习、专注的练习、有反馈的练习、走出舒适区的有挑战的练习。

　　大多数培训项目都缺乏刻意练习所要求的反馈。要把学习变为刻意练习，必须加入反馈。简单地说，就是老师要留(结合学员实际工作的)作业，要检查作业，并根据检查情况进行新的教学活动。培训项目一般做不到这一点，需要转变为长期的教练项目。

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　　培训课程：国合耶鲁全球领导力培养计划

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