清华大学房地产营销策划班谈房地产设计管理

　　熟悉房地产开发公司组织架构的，我想大部分人(有许多小的开发商没有这个部门架构)都知道设计管理部，但设计管理部在开发公司中到底是什么样的角色?起着什么样的作用?很多人都不能说的清楚，尤其是置身于设计管理部门外的人员，哪怕是做过设计管理的人员有时候也说不清楚，根据多年的经验，今天我用文字的形式总结一下，希望更多的人清楚房地产设计管理部的职能及其作用，也希望解开部分人对此的疑惑和误解，同时也希望帮助那些身在设计管理部的人员清楚自己的职能定位，更好的开展工作。

　　首先，房地产开发公司是一个资源整合实现其预期目标的“操作手”，明白这个之后，就会很容易理解下面的内容。我在这里强调的是“资源整合”，设计管理部的职能重点就是整合由无形的思想通过图纸的形式进行表达，这句话似乎有点绕，其实简单的说就是“把想法变为图纸”，但并不是设计管理部变为图纸，而是设计院变为图纸。而关键就是设计管理部通过设计院把房地产的想法变为图纸的过程，这是设计管理部的最主要的工作。(由于本文只阐述房产设计管理部是什么样的部门，所以不进行其职能的把控要点，这些我会在以后的文章中会逐一阐述。)

　　其次，设计管理部在向设计院传达思想的过程的依据主要来自以下几个方面：内部部门来源于设计部本部要求、营销管理部、前期管理部(与政府主要打交道的部门，主要各类手续的办理和公共关系的处理，各个房产公司)、工程管理部、成本管理部、物业管理部、物资采购部;外部来说，来自于规划局、土地局、房管局、审图办、人防办、消防部门、自来水公司、供电部门、燃气公司、园林处、市政处、共享共建等部门。综上，设计管理部要掌握内部及外部各个涉及影响设计的内容并进行加工，然后进行输出，并对成果进行检验，只到符合要求为止，当然这是对产品质量的把控。

　　综上，我想大家应该基本清晰了设计管理部的主要工作关系，或许会有人说，原来设计管理部就是把各部门(上面已列出)的要求给设计院啊!这么简单，谁不会呢!而现实这样说的不乏大有人在，这也就是大多数人对设计管理部工作重要性的曲解，只知其一，不知其二。曲解原因如下：1、设计工作往往是静悄悄的进行(在电脑上作图、分析、研究)，不像某些部门的工作轰轰烈烈，给人的感觉仿佛设计管理部没有其他部门工作繁忙一样，而现实就是看谁整天在办公室匆匆忙忙就认为谁工作积极的感觉;2、设计管理部的成果往往是通过设计院来展现出来，这又造成一部分人的误解，你们设计管理部整天在干什么，看看图纸都是设计院出的，认为设计管理部什么事情都没做;3、图纸一旦有一丁点的问题，有些人就会大张旗鼓的开始说设计管理部整天趴在那(电脑旁)也不好好管设计院，画图也画错;(之所以在此用“画”一字而不用“设计”二字，部分人认为不就画个图吗!)4、成本的核算，尤其是单一的成本严格控制(未进行综合平衡，只考虑某一方面的成本)，往往指责设计浪费了成本，而高层一听成本增加，立马就会责怪设计，却未想房产的设计是讲究综合平衡的，曾经成本部为了严格执行含钢量标准(标准本身就有问题，后来进行了调整)，由于建筑的复杂性，导致图纸迟迟未通过，等把此事报到集团董事长那里的时候，工期已延误三个月有余，错过了销售旺季，综合成本损失巨大;5、当图纸转化为实体展现出来的时候，任何人都可以进行评论，但有的人会说这设计的什么玩意;6、分管设计管理部不是设计出身，又主观性很强，往往搞的设计管理一团糟，出了问题又会责怪到设计头上;7、等到发现实物存在问题去追查设计，往往产生设计问题时间已经很久，有的甚至产生决策的人早已离岗，而把此问题责怪到现有的设计人员身上;8、决策的人与评价的人非统一的审美标准，而他们的岗位往往都高于设计管理部，有问题都会责怪到设计部上;9、设计院的选择往往非设计部选择，个别设计院又无法或者未有能力配合设计部的工作，图纸质量差，设计院的节奏又跟不上开发公司的节奏，往往拖延图纸，拖延图纸问题的处理回复;10、人员流动性高(房产设计管理部和设计院，这涉及管理问题，我会在后续文章中阐述)，影响了成果质量。以上问题，并不是说反对对设计管理部提出问题，而是我们要认清问题，才能解决问题，如果问题都搞不清楚，那怎么谈解决问题呢?!由于本文篇幅有限，我会在后续的文章详细阐述解决问题的方案。

　　房产设计管理工作的不可替代性，有些规模不大的房产公司一般是没有设计管理部(未设置设计部的原因有多个，管理人员的成本，对设计管理的认识不清认为没有必要等)，与设计院的对接往往由工程部对接，而从事工程的人员大多又不清楚设计的内涵(做过设计的往往不会去做工程)，由于信息的不对称和专业的信息传达通道及合理的管控，设计院往往不会对设计进行认真的推敲和详实的研究，哪怕是研究往往也是偏离方向，因为两者往往不在一个频道上，同时专业的设计管理部对开发公司其它部门提供设计理念的支持，在此我举一个小小的例子，曾经有一套房子，销售提出该套房子销售情况不理想，请示董事长要做样板房，董事长征求设计的意见并要求设计落实样板房的设计，我作为设计负责人向营销人员阐述了该房型的几大亮点调整了销售说辞，没过一周该户型的房子全部销售完毕，为了促进销售的计划要做的样板房也取消了，这仅仅是建筑专业上。当然也可以把设计全盘打包给设计院，不过产品是否是你需要的只有设计院知道了!其实这种半打包或者基本打包的在那些未有设计管理部的开发公司可以到到，走小区里看一眼便就能看出来了，就不用体验了。当然这样的开发商你给他说房产设计管理部的重要性的时候，他还可能不屑的说，我没有你说的那个部门，我照样销售的很好，他可没有想过如果有设计管理部产品做的更好，销售的更好，口碑更好。他远远不知道扁鹊三兄弟老大的厉害，而房产设计管理部就是扁鹊三兄弟老大的角色，在开发过程中，有了成绩看不出来，有了问题便一眼看出来。真正的管理就是在开始的时候就能计划到结尾，就能把最终形成交付的实体在开始的时候进行研究，也就是所谓的后序工作前置(不是程序的调整，是问题的前置研究与规避)房产开发的设计管理不仅要研究产品还要关注整个开发公司的综合管控，因为这是设计院不能替代设计管理部的核心所在，而这些却不被大部分人所重视，甚至是忽略，虽然大的知名开发商都有了综合管控，但本人认为有的做的还不到位，综合协调性还是不够理想。由于本篇主题所在，关于这些，我后续文章会有专篇进行阐述，这不仅适合开发公司，同样也适合几乎所有企事业单位，是管理核心的主要体现形式。

　　关于房产设计管理部的基本工作，本篇文章暂且告一段落，后续文章将逐步全面的讲述设计管理的具体工作以及开发公司的综合管控工作，会涉及所有的部门，一些全新的理念也许会颠覆你的认知。切记，尽管开发公司的工作非常紧张，请抓住那不多的灵感并进行研究，你才能在思想上有所突破，才能有所创新，才能引导产品的潮流，才能给开发公司注入优质的产品。

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