清华大学房地产营销策划班谈房地产一手代理的特点

　　现如今已是“高成本、薄利润”(劳资成本日益高涨，而平均代理点数则趋于下降：一线城市或主流项目1.0-1.2%，二线城市1.2-1.5%，三线城市1.5-1.8%，滞销房源的点数与溢价分成等情况需甲乙双方另议，另外，不同业态的营销佣金略有不同)的一手代理商，或者自己搭建自己付钱的“销售团队”，是过门的“大老婆”，“团队建设、进场投入、培训、工资等”都是要先搭进来的固定成本，为了生“娃”(业绩)，这个渠道及其团队，会和你同甘共苦更久。

　　1. 先收人心，后榨业绩：榨取业绩，并不需要处处都扮“周扒皮”，整天拍桌子不一定拍出持续稳健的业绩(往往你还没骂完，人就bye-bye了)。在严格的机制之外，善待、鼓励与支持和你长期同船的人，其实能让销售团队更加任劳任怨地拼命干活(老祖宗的话——“士为知己者死”就是这意思了)，奇正相合，方为管理王道。

　　2. 按实际可完成业绩额的110%-120%来设定基本任务：营销管理中的目标业绩设定，重要的原则是——目标业绩，要是“跳起来才能摘得到的桃子”。

　　3. 给(中层)1个人开1.5个人的工资，然后安排2个人的活：不要吊死在“人员编制”的树上，中层销售管理人员是团队的大脑和引擎，进入28-35岁的年龄阶层后的中层，对于薪佣结构的追求发生变化，建议以高于市场水平的固定工资和与市场打平的佣金(业绩公佣)来设定薪佣结构，如：1.5-2.0倍市场水平的固定工资+1.0‰-1.5‰的公佣计提点。然后，充分调动中层的管理智慧与带队打仗的经验。

　　4. 基层工资“严控”，跳点激励“够嗨”：靠工资吃饭的销售团队是没有战斗力的，只会拖死项目。基层销售人员薪佣结构设计的具体建议为：固定月薪范围取值1500-2000元/月(二线城市为例，一线/三线城市可以在20%区间上下浮动)。目前市场上普遍的佣金计提范围在1.5‰-2.5‰区间，说实话，这已经不太有吸引力(因为淡市已经将过去大量签单的业绩红利，都冲得没多少钱可以赚了)，因此，如果真要打仗，可以将基层人员的佣金计提标准设置在4‰左右，直接用高佣金吸纳真正有杀伤力的置业顾问加入团队——这才是项目冲高业绩的真正源头。另外，当目标业绩略高或远超正常水平时，在冲刺业绩时，还可用“增量利益”作为核算基数，分配一部分超额激励，来作为达标奖励(比如：增量业绩的佣金翻倍)，同时，设置一个基本任务，作为未达标情况下的罚则。

　　5. 重奖轻罚，分级共担：一些管理者，喜欢搞“重奖重罚”甚至“轻奖重罚”，实在是不明智。虚高的目标业绩，大多是被年初的业绩增长率需求给害的，不堪重负的业绩任务下，还祭出“罚款”的大棒，其实对团队士气未必是好事，只知道用罚款与砍人来祭旗的军长与军纪，本身就值得反思。在这种高压业绩之下，用正向激励为主，逆向惩罚为辅的思路，应该是考核激励设计的原则。其次，要按照管理层级，逐级设计与执行奖罚，让奖罚成为“连坐”，不能顾此失彼，让一些人累死，而另一些人站在岸上看热闹。

　　6. 逼出“头马”，再逼“马群”追赶：没有销售“大神”的项目，是僵尸团队;大神如果永远是同一个人，也还是僵尸团队。因此，要逼迫团队“学习、分享、内部竞争，互相良性PK”氛围的形成。具体，有2件事可重点抓：

　　① 早会定计划，晚会做总结，经验共享：很多销售团队都开早会(似乎餐馆、美容美甲、甚至沐足馆都在搞早会了)，不要指望前一晚拖着疲惫的身体回到宿舍的销售主任，在一个很多都流于形式的八股早会(早读+打鸡血+讲故事+唱歌跳舞+喊口号…)后，就能满血复活。靠别人喂鸡血才能亢奋的销售人员，是成不了销售精英的。所以，要回到案场每一天的具体问题上来，引导团队具体问题具体分析，群策群力解决疑难杂症，及时处理客户反馈的问题，据此调整出新的说辞与“百问百答”，尽快完成团队培训与同步。

　　② 开“有议题，有方案，有落实”的会：责任到人，紧密追踪，及时纠偏，结果考核。不能“乱开会、开会乱”，多少营销光阴，都是在无效会议里蹉跎掉的。

　　7. 把营销方案逼到“落地”为止：对比较喜欢“引经据典”，动辄给你提“××项目如何如何”的，要小心，因为“纸上得来终觉浅”。对方案的落地细节和执行难点，要尽量“打破砂锅问到底”，这样，才不会“会议开得很happy，会后还是很worry”。

　　8. 让提案的那个人来操盘：要防止“提案的是高手、操盘的是猪头”的情况发生。做开发商，最牙痒痒的，是“相亲”看上的人，娶过门时就“老母鸡变鸭”了。我常提两个问题来试探服务方的底气：①能不能让经理提案，别整天都是几个大拿给我提案(你们总经理能做我的项目经理吗?);②把团队名单作为附件，写进合同，并在合同中设计相应的人员调整流程与违约责任。

　　9. 三级管控制，量化责权利：大型开发商，在很早期，就已将工程和项目管理领域的分级管控体系，引入营销流程。并明确：

　　① 一级项(分类大工作)：在全程化的签约回款、风险处理与客服工作之外，对营销的主体流程，主要包括“公司品牌导入、项目宣传造势、蓄客认筹、装户、开盘、持销(租售)、清尾、入伙”等工作进行分割。

　　② 二级项(分项子工作)：对一级项进一步拆解(子项分解繁杂，不一一列举)。

　　③ 三级项(人机材钱时)：明确主责任、协助人/团队、硬件保障条件、物料清单、财务预算与收支、进度管理等。

　　④ 成果导向，量化“责权利”：只有把人和“任务量、成果标准、责权明细、奖惩方案”绑在一起，才有工作稳步有序执行、及时纠偏。

　　10. 按到款及时结算，适度截留或滞纳：无论对己方还是服务方团队，及时结算，都是销售良性循环的极为重要的保障。而结算额度与比例，对于开发商自建团队的员工，可以按照“到账：入伙后：办理项目产权初始登记备案后=8:1:1”的比例，来进行适度的结算截留。个人的经验看，不建议用“保证金”来保障乙方履约业务(首次结算前，乙方都在预投入成本，已经为项目预付出了)，可以考虑“少额滞纳”(具体做法是：在乙方协助购房客户完成认购意向签约、齐件交件、银行放款或同贷书送达、账户到达甲方账户后，甲方给予乙方结算。如此时甲方对乙方的信任度尚未建立，可以考虑商谈在每笔结算时，计提少量如“10%”的滞纳金，待合同签约及备案登记等环完成时，予以结算。以便保障乙方服务善始善终，不至敷衍了事)。

　　11. 少花点钱在“物”上，在一定分寸内，多花点钱在“人”上：10万块，投个户外也许只冒个泡泡，但砸在团队激励上，就会砸出个“大水坑”。在保障了基本、必要的渠道与物料的投放后，把余钱尽量多、尽量以现金形式地，奖励给在前线浴血奋战的“案场营销人员”，他们，永远是最值得激励的。

　　12. 要求服务商抽取一定比例的公用金(或甲方设)激励创新，激活团队，及时兑付：中央集权“长官制”的问题一是，长官对了就全对，长官错了就全错;问题二是，老大觉得下属没用，自己累得要死，下属觉得自己也没啥用，慢慢的，那也就真没用了。所以，“激活团队，让团队成长”才是管理者的核心团队建设任务。怎么做创新激励呢?方案如：1个合理化营销建议奖100块;能在项目上执行落地再奖200块;经落实证明能带来上客与业绩成交实效的，加重奖励;具备复制到其他兄弟项目价值的，再重奖。用现金或微信红包，在最短的周期内兑现(微信红包是可以在营销团队群内马上兑现的)，公开表扬，搅活氛围。

　　13. 向服务商学习：目前国内大多数代理渠道合作里，乙方都没有意识到，在合同中增设降低被挖角的“竞业条款”的必要性(条文如：合同服务期及服务期结束后的××年内，甲方不得聘用乙方人员，否则×××云云)，在此，建议代理服务商增加这一重自我保护。对于开发商而言，我不建议“恶性挖人”(挖了服务方的1个人，而毁了服务方的合约)，虽然这种事情天天都在发生，但，从诚信的营商环境来看，实在是人人有责的事情。我的建议是：选拔3-5个人，进入服务商团队，融入其环境，获得学习与进步的空间。

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