清华大学房地产投融资班谈房地产运营管理要以目标管理为核心导向

　　运营目标管理是运营部门最核心使命和最重要的职能，它包括了目标的制定、目标的监控管理、目标的考核三个基本元素。运营目标制定往往围绕平衡积分卡的四维度展开，实际应用中更多的是围绕财务目标展开，包括销售额、回款额、利润率等。

　　一般来讲，小企业小定位小目标，大企业大定位大目标。小目标是单年度各项目的累计目标，大目标是两到三年，甚至三到五年内公司要实现的目标。

　　大企业的目标制定往往带有战略色彩，更多的采用自上而下的方法，也就是在预定周期内必须要达成多少销售目标或利润目标，从而推动公司整体及子公司单元进行新的城市或项目拓展，从而完成目标，这种目标制定往往带有一定挑战性，运营管理部门的使命和责任也更为重大;中小型企业的目标制定往往更多的采用自下而上的方法，特别是地方性的小型房企，可开发项目数量和面积基本是锁定的，目标制定一般是单个项目的各类目标叠加而成。运营目标的制定体现了一个公司的战略格局。

　　目标监控管理要依托计划数据、成本预算数据、销售数据，严格管理进度、成本、品质三个支撑因子和定位、定价、销售三个影响性因子，要根据实际销售情况合理的优化存货结构，保障可售货源能满足销售目标达成，保障动态收益可以带动滚动开发。

　　目标的考核要和绩效考核结合起来，这里不赘述。

　　计划管理要把各专业职能部门的关键性工作穿在一条时间主线上。要特别注重里程碑节点的设置、计划的串联分解和分层管理。

　　里程碑节点的制定，一般要包括项目定位、规划方案、单体方案、施工图设计、总包监理确定、开工、达预售条件/开盘、结构封顶、竣工备案、集中入住这十个节点，在此基础上，可针对项目管理现状，将难点及进度的过程控制点、对财务/现金流造成影响的节点等增设为关键节点。

　　计划的串联制定是要搞清楚计划制定的先后顺序，体现自上而下的思想，要根据经营计划确定里程碑节点，根据里程碑节点确定项目开发运营计划;根据开发运营计划分解制定设计计划、报批报建计划、营销计划;根据开发计划、设计计划制定工程进度计划;根据工程进度计划制定采购计划;根据采购计划、工程进度计划制定资金计划。

　　计划制定要凸显分层管理意识，也就是一二三级关键节点的分层管理，一般决策层要关注里程碑一级节点，运营部门要考核到二级节点，项目单元要自控到三级节点。

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