清华医药器械总裁班谈中国医药企业的营销战略创新

　　说到营销战略创新，有人认为这会是一件很“烧脑”的事情，笔者认为创新光“烧”是无效之举，更多的是基于科学的看懂市场前提下做正确的事，在当下中国医药市场当中，很多“创新”是闭门造车+异想天开，运用已有经验制作一份看似有道理的PPT，再配称一些花拳绣腿的战术布局，类似这种比比皆是的“创造”更多结局是含苞未放无果而终。然而市场是在不断变化的，那些并不高大上且简单有效的“创造”却杀敌千百获得市场拥戴。所以说中国医药企业的营销战略创新是有章可循客观存在的科学逻辑。

　　企业在为自身或产品制定策划时，笔者认为本质是通过更好的满足社会需求的供给关系与社会达成回报机制。所以先要思考我们的输出到底是在解决什么矛盾?社会需不需要这种解决方案?当下有没有同质化方案已满足需求?被满足渠道网点还是已经击穿“消费者心智”层面?是否还有未被满足子项?其次做好充分的STP(市场定位、市场细分、目标选择)，通过对目标渠道，目标竞品、目标人群等进行市场竞争调研，在品牌与用户触点的摩擦中充分观察，将真实的信息进行处理，用于企业跟进、迭代、重定位。所以市场永远是商界的老师，真理往往藏在市场的某个角落而非办公室。

　　国际市场目前存在五大战略体系“总成本领先战略”“集中化战略”“连锁化战略”“差异化战略”“无差异化战略”。通过背景、资源、产品、区域、渠道、用户、品牌、包装、场景、价格、传播、时间等多角度透视市场，在真实走访调研市场中将调研数据科学分析做出报告书用于支撑“定位”,从而得出在当今的竞争格局下如何选择才是最适合的“定位”。

　　近年来的中国医药市场，笔者看到很多医药企业开始做差异化创新，其目的是为了避免“红海”竞争，也标志中国医药市场已进入激烈的“心智层面”竞争格局。俗话说：“与其更好不如不同”，这点笔者高度认同，但笔者想提醒医药同仁的是，医药行业要思量的是两个基本面“心智层面”与“物理层面”。仍有众多品类在竞争格局当中并没有做到“与其更好”的局面，仍有些品类已有市场容量，但仍处于“有市场无品牌”的局面，还有一些品类属于“有品牌无营销”的局面等等，很多机遇可以单纯通过充分对标竞争对手，做非差异化竞争创新便可以获取成功，在对标竞争对手中寻找其弱点，如企业不重视品牌传播尚未占领心智、如企业不重视渠道维护无推力被拦截、如企业不重视用户体验对产品有需求无好感、如企业不重视价格带管理导致用户对价格产生异样认知。eg.高露洁在占领欧美市场后，佳洁士并没有做任何创新而是高度模仿高露洁，只是单纯的选择了绕开欧美进军亚洲一举获得巨大成功。eg.预防牙龈出血的牙膏品牌很多，但云南白药并没有改变牙膏在牙龈出血的产品诉求，而是将产品的价格提高，并强化了品牌广告及渠道团队建设，将云南白药牙膏获取巨大成功。

　　企业完成“定位”后，根据：1.走访市场调研透析。2：收集具有价值的行业数据报告。3：访谈行业不同层面不同市场不同企业的专家对话。4：总结其他企业的各项相关指标。5：整理企业自有的历史数据指标等。在定位后提炼相关K指标(发展因子)。同时这些K指标当中要挑选出最关键的K指标，阿基米德说过：“给我一个支点，我就能撬起整个地球” 。我们将这些最为关键的K指标放大至战略层面，那么就会有同样的效果。企业在K指标上要进行科学的加减，将多余的SKU删除，将所有资源聚焦投放在最重要的K指标上，以至于让企业的加减法运算通过“战略杠杆”将最后的结果变成乘法运算。

　　这个环节需要围绕新的企业战略进行科学配称，并制定组织绩效管理、SOP流程管理，推演出各关键因子的资源投放所带来的变化值范围，这样就可以更加清晰预测资源重新调配后的平衡值、最好值、极限值。企业可以通过类似理论数据推演，从而更好的决策各项K指标上匹配多少资源进行投放，最终形成企业经营年度预算，所以在企业经营管理中有一句话说：“企业预算的前提是战略。”便由此而来。

　　比尔盖茨说过：“通常被低估的是5~10年的变化，而被高估的往往来自1~2年的预期”面对新战略的执行，首先企业领导人要做到对远景固执，对细节灵活。需耐的住性子具有坚持执行战略的强大决心，更要耐得住诱惑，不能看到一些小机会就分散人力、物力、精力、财力，应始终保持“合力”状态。否则最后哪块也做不大。其次是在一遍又一遍的宣贯下将意识形态高度统一强化战略执行。整个企业需要时刻保持冷静，始终克服业务偏好，持续保持第三视角，紧紧团结在一起围绕战略纠偏行为，将战略落地执行打穿消费者“心智认知”层，将战略坚持3年到5年的时间，当此品类的消费者“心智占位”逐步向企业品牌靠拢的时候，那么结果一定会超乎你的想象。

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