清华工商班谈企业家要有勇气去“证伪”自己

　　那么，首席战略官在中国企业里有创造非凡价值的机会吗?答案是肯定的。前提是，企业家要有意识和勇气让战略管理部门可以对其“证伪”，而不是要求战略管理部门仅仅“证明正确”。

　　任何一个组织的资源和时间都是有限的，因此才需有战略选择，从众多选项中挑选出最好的那个，然后大力投入。这就是证伪的价值。

　　当然，这就要求首席战略官及其团队有能力去超越写手和帮手，扮演好研究员、参谋、甚至护持人的角色。

　　第1层：研究员

　　以靠谱的研究，为老板提供专业支持

　　在这个场景中，企业家对个人思维的局限性有清醒的认识，真诚希望有人能作为自己的思考伙伴，这就需要研究员的角色了。

　　由企业家输入或者战略管理部门自主确定议题(宏观、市场、对标、策略等)，战略管理部门进行研究并提出明确的观点和建议，向企业家汇报并做讨论。

　　企业家用这些研究作为专业支持材料，自己思考形成战略;战略管理部门随后整理战略文件，组织小范围讨论并形成最终战略，并组织对员工宣讲。

　　如果我们确信一个组织的战略能力就是能够持续做出正确的重大决策，战略思考从这一层才算真正开始。无数历史经验证明，只有秉承实事求是、科学思维的正道，正确决策的概率才会高。

　　凯撒曾说：“没有人愿意看到现实的全部，大多数人只希望看到他们想看的部分。”

　　在这种场景里，战略管理部门提供数据和分析，作为制定战略的输入，但还不需要涉及其中最具挑战的部分，比如信念的力量、艰难的取舍、组织能力建设等。

　　为了能提供高质量输入，战略管理部门核心人员必须要有独立思考的意愿和能力，在理解最终决策者偏好的基础上，能呈现具有说服力的研究成果。

　　这种能力在企业之间具有很高的可迁移性，所以他们的最优生存策略是依靠专业能力，保持内心和思维的独立，不依附但理解老板，能够有效沟通。

　　也只有用这样的心态，战略研究员才能做出有价值的工作成果。

　　第2层：参谋

　　与老板和高管共同形成高质量战略决策

　　这种情况下，企业高管已经比较熟悉战略管理的目的和工作方法，理解高质量的战略决策取决于思考问题的广度、深度和长期性。

　　战略管理部门会组织高管团队与老板共同制定战略，研究趋势、终局、客户、市场、竞争、内部能力等并作为制定战略的输入。

　　在战略执行阶段，战略管理部门负责战略组织定期回顾和调整。在这种场景下，高管们在讨论时会有更多建设性的争论，比如：“我们就这么多资金，如果投入到购物中心持有资产上，那三年后公司的销售排名可能会降2~3名，我们可以接受吗”?

　　首席战略官需要在各种碰撞场景中有意识地挖掘组织内的冲突和张力，并从底层解决引起冲突的原因，推动建立高质量的共识。

　　除掌握战略制订的工具方法之外，首席战略官还要有很强的好奇心、想象力、务实精神和逻辑思维能力，拥有有芒格提倡的跨学科思维框架(管理学、经济学、社会学、心理学、生态学、生物学等)。

　　能做好参谋的战略人员具有独特的专业技能，在不同企业都会有用武之地。因此在必须选择做人(让老板高兴)还是做事(让老板更好)的时候，因为有足够的心理安全感而敢于选择做事。

　　这样的心态可以让他们更独立客观，能表达让人不舒服但对企业有价值的观点，反过来能为组织和老板带来更大的价值。

　　不过，参谋的角色也有其局限性。在不确定性很高的行业和市场(比如互联网、中国地产行业等)，需要在执行战略时更及时地接收反馈，才能更好应对不确定性。

　　但由于参谋是战略制定者的角色定位，其团队构成和已经形成的工作模式不容易让他们把影响力渗透到执行阶段。

　　因此当企业无法实现战略目标时，往往是执行者会质疑制定者(“当时战略就定错了”)，制定者会贬低执行者(“战略没错，就是执行力不行”)。这种互相找借口的状态会让组织变得松散，降低战斗力。

　　这时，就需要战略管理部门扮演更高一层的角色，护持人。

　　第3层：护持人

　　把战略融入日常，让组织长期成功

　　在高度不确定的环境里，承认我们无法预测未来，但相信我们可以塑造自己的未来，是制定战略的真正开始。

　　战略和执行之间的反馈频率需要大大加快，同时留出一定的安全边界，通过快速迭代和缓冲来积极应对不确定性。

　　华为的“方向大致正确，组织充满活力”、阿里的“因为相信所以看见”，就是面对高度不确定环境时采取的积极应对、塑造未来的打法。

　　战略和执行的知行合一，意味着“执行即战略，战略即执行”，即真正的战略一定是可执行的、也只有正在执行的动作才是战略。执行战略时，如果阶段性结果与预期不一致，就需要反思长期战略和关键假设，并再次迭代战略。

　　“护持”在佛教中的意思是在修行中一直守护。作为护持人的战略高管，必须与老板及其他高管共同建立愿景，并以敏捷的方式迭代战略和执行方案，推动组织实现长期愿景和中期目标。

　　在日常执行中，有些看起来似乎不重要的决策，也许会对组织长期目标造成很大影响。比如，如果一个组织的文化是鼓励讨论时提出不同意见，那么在企业多次成功后，可能会越来越相信自己不会犯错，开始不欢迎不同意见，产生不断自我强化的文化漂移。这时，护持人就要对这种变化保持高度敏感。

　　在日常的忙碌中，如何紧盯中长期战略目标和路径图，持续判断当下的动作对未来目标影响，并推动调整路径或动作，是护持人的重要责任。

　　护持人更是一名变革管理和组织能力建设的领导者。这需要首席战略官和企业家、核心高管团队之间拥有充分的信任和化学反应，像战场上的兄弟连，是真正的合伙人和战略共谋人，是“同志”。

　　企业家必须认真思考未来的选择和达到彼岸的路径，有些企业开始升级企业的战略管理部门。准确理解并定义战略管理部门在组织中的定位，才能让这个部门产生该有的价值。

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