清华工商班谈做战略管理，不只是战略规划

　　眼见着李佳琦、薇娅、李子柒们的爆红，很多人开始跟随直播和短视频的热度，好像这就是当下的“风口”，以为真的“台风来了，连猪都会飞”。很多人看到“选择比努力更重要”这句话，眼睛就盯在了“选择”二字，不在意甚至忽视“努力”。其实“选择”是去做对的、合适的事情，而“努力”是去想办法把你选择的事情做好。选择很重要，努力也很重要，不然为什么叫得上名的只有那么几个人。

　　做企业多少也有些相似，方向和过程也都重要，所以不只要做战略规划，更要做战略管理。简单来说就是“战略是选对的事，管理是把事做好”，不然经典管理学著作里“战略管理”的定义怎么是“旨在制定和实施计划以实现公司目标的一系列决策和行动”，目标、计划、行动，一样不少。

　　因为每个人的角色不同，视角不同，对企业发展的理解不同，必然会有不一样的观点。管市场的可能激进些，这个业务有前景，那个业务是风口，这个得抓住，那个不能丢;管财务的可能保守些，负债比例已经这么高了，两金占比也不低，这业务再热门咱也不能碰啊，资金链一断啥都玩完。都对，也不全对，只是站在自己的立场上，从自己专业的角度出发，根据自己的知识与信息进行判断，当然会因为信息不对称而导致无法达成共识。

　　这时高层头脑，也就是能够获得企业所有信息的大佬们，就需要引导大家分享信息，让大家都能够站在老板的角度，去看清企业的优势和短板，去思考怎么最大化利用资源产生效益;同时，也可以借助外脑，也就是咨询公司提供的信息，让大家一起跳出企业的圈子，站在行业的角度，去看清谁是客户，谁是对手，哪里有机会，哪条路我们走得了。在信息共享的基础上进行系统性思考，即使不是所有人，也至少大部分战略制定的参与者都能够达到认知趋同了。所以战略规划不是哪一个人制定出来的，研讨和分享很重要，这是团队的智慧结晶，也可以说是团队的基本共识，而且也只有达成共识才能步伐一致、无怨无悔，不然只会南辕北辙或是怨声载道。

　　当然，不是所有的信息都可以分享给企业中的每一个成员，管理层和执行层员工的职责不同，基于权责利对等原则，执行层没有义务站在管理层的高度去看企业的发展，也当然不一定认可和接受管理层做出的决策。甚至部分中层管理人员也没有办法和高层管理人员实现眼光一致，观点统一。虽然说观点一致有利于目标达成，但观点不一致也不能就一直内耗，原地不动，毕竟动起来才有可能达成目标。这时，可以考虑分阶段的战略规划，在看得见的路上先走着，至于现在看不见的地方是不是有个大坑，有些人站得高看得远，有些人站得低看不清，那就走近点再看，到大家都看得见的地方如果决定要换条路或者搭个桥，那再做决定。所以，共识也是可以分阶段的达成的，战略规划也是可以中期修编的。

　　很重要的一点是，战略是离不开执行的，不可执行的战略都只是“响亮的口号”。而组织是战略落地的载体，流程是战略执行的关键，资源能力则是战略实现的保障。就像你想做下一个李子柒，学她种地、造纸、染布，可这些关键技能你样样没有，拍视频、剪视频、做发行前后期工作也都晕头转脑，再加上没资金、没团队，拼了命也就最多做个小网红。李子柒达成数亿身价也是精密筹备、多方运营的结果，企业的战略目标实现也需要科学的管理过程。

　　首先，战略分解。没有分解，空有战略，执行层就不知道具体做什么、怎么做。总体战略要能够和各业务、各条线的战略互相勾稽，有效连接;下级的工作分解要能够有效地支撑上级目标的实现。但是在资源有限的情况下，取舍很重要，识别主要矛盾和次要矛盾也很重要。所以在做工作分解的时候要有智慧地、有目的性地安排工作的先后顺序，有勇气地、有魄力地克服主要矛盾，有选择的、暂时性的后置次要矛盾。

　　其次，想要被客户选择，就应该以客户为中心，以最大化满足客户需求为出发点，高效流程化运作，实现价值创造。传统的以组织架构决定流程走向与节点的管理思路，是从企业自身职能管理的角度出发;先进的组织建设可以以流程为核心，围绕最高效的流程需要，优化组织设置，建设流程性组织能力，打通部门壁垒，提高运营效率。华为的“布阵点兵”心法就是如此：根据战略决定要不要设组织，根据业务流程决定如何设组织，根据生命周期设置组织导向，根据组织导向挑选合适干部。即通过业务流的上下游关系，让组织和组织之间产生合力，形成协同。

　　再就是，人是企业之本，一切成绩都是由每个个体执行、落实出来的，也可以理解为企业管理者通过驭人之道实现价值创造。没有人和没有钱一样会让企业力不从心。企业经营机制的本质是利益驱动机制，人作为个体的本质也是趋利避害的，所以考核评价机制的制定也非常重要，只有大家知道做成什么样是好的，做成什么样是不好的，明确价值评价的导向和价值分配的规则，才能够有效激励，最终实现企业和员工的共赢。

　　最后，任何管理都要闭环，战略管理的过程中，经验复盘也是必不可少的一环。工作成功分解、流程顺利运行、项目得到客户认可，这些都是一次执行成功的经历，最终会导致战略的实现;工作分解中发现的资源障碍、流程运行过程中发现的节点冗余、项目落地效果客户略有微词，这些都是一次执行工作不畅的表现。但是如何把成功的经验总结以实现规模复制，如何把摔跤的教训总结以告诫后人，都得依靠经验复盘。一个企业最大的浪费就是经验的浪费，无论是可以从历史数据中挖掘的趋势判断，还是只能由管理者或是执行者口口相传的心得体会，如果不加以总结利用，就是周而复始的从零开始，还谈什么管理提升、持续进步。

　　战略规划只是企业经营管理的第一步，方向有了，具体走哪条路、怎么走、能不能走到预期的终点，需要及其复杂的管理行为去支撑。以上也只是战略管理中相对重要、值得关注的几个方面，所以有人说“战略规划是门艺术，存在偶然性和不可复制，但战略管理才是科学”，只有通过科学的过程管理，才能把企业的战略转化为市场结果。

　　战略具有前瞻性，是要在未来数年的时间内实现某一目标，而战略的制定也通常是假定对众多未发生的事件进行管理。市场竞争环境和客户需求总是不确定的，企业在管理中也可能面对一些突发状况，但是“用规则的确定性，应对结果的不确定性”往往是我们能够做到的最好准备，也是实现战略目标最短的途径。所以，战略管理——制定、实施和控制，缺一不可。

　　当前，世界经济增速持续放缓，全球经济艰难复苏。不断强劲的反全球化趋势让世界经济面临复杂的风险和挑战。与此同时，在进入新常态的中国经济影响下，中国企业的经营管理环境也处于激烈的变革之中，无论是立足于开拓国内市场，还是跻身于国际市场，都面临着信息变革、战略转型与继续成长的严峻挑战;面对外部的种种不确定，内部经济新形势，追求卓越、创新思维、实现持续而又健康增长的卓越竞争力成为企业家的亟需诉求。

　　三军决胜，系于将帅。企业灵魂人物的个人领导力对企业成败至关重要。复杂的经济环境和前所未有的竞争挑战要求中国的企业家除了要保持竞争优势，还要站在时代前沿，全面提升企业管理和组织能力，通局掌控，提要钩玄，堪破迷局，洞若观火，入木三分。

　　平台决定思维，思路决定发展。本项目立足平台优势，整合运作资源，筛选优秀师资力量，细疏流程环节，倾力打造饱满、成熟、高品质的核心学习模块，并以深入企业管理核心环节的视角为企业管理实践中的学而知之者和困而学之者提供最贴近企业经营实际的理念、思想和智慧;帮助企业管理实践中的核心决策者，聚焦新形势下中国企业发展的典型瓶颈问题，跟踪国际前沿商业管理智慧，领会贯通中西优秀的战略思想，颠覆传统惯性思维，持续提升决策能力、超越自我，拓展疆界，引领企业从优秀走向卓越!

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