清华大学人力资源研修班谈管理启示：精英决策与组织设计

　　无论是一个小组还是整个组织，群体思维的内容如果可以随时翻盘刷新，则精英领袖的远见和远景则可能迅速得到有效的实施与执行。此时的群体思维，则主要是精英成员的思维，甚至完全是小组或者组织中精英领袖一个人的思维。比如，比尔盖茨在1996年将微软的群体思维从原先的稳做PC王国老大在短期内紧急转向成为争当网络时代之技术与产业核心。同样，华为最近的“让听到炮声的人来决策”，也是其群体思维的又一次承诺升级和集中体现。这种氛围下，员工要不断地听到炮声。没有炮声，也要自己制造一些炮声。而听不到炮声的人，在这种组织中是很难生存下去的。

　　很明显，具有超强群体思维特征的组织或者团队，其果敢与执行力往往比较出色。然而，其成功的前提，在于群体思维的内容与结果是否顺应环境变化的潮流。如果顺应，则可不断成功转型。否则，必然囿于惯性，故步自封，比如柯达高管团队对于传统成像技术的集体痴迷导致其在数码时代的集体失语。因此，高管团队中精英领袖的判断水准和决策质量，最终决定企业的命运。所谓成也萧何，败也萧何。没有群体思维和团队共识的存在，无论决策正确与否，都无法迅速有效地施行。如果群体思维存在，则错误或者英明都会被放大。

　　只有在精英领袖决策极端错误的情况下，群体思维和共识才真正的危险，会对小组或者组织带来惨重打击甚至灭顶之灾。尤其是在环境动荡，危机四起，灾难潜伏，巨变突发的情境，或者一个企业原来的核心竞争力已经日薄西山、风光不在之际，如果一个团队或组织依然集体沉溺于过去的辉煌，不愿意承认现实，不能够发现新的应对方略和发展契机，如果团队精英压制鼓吹改革的声音，拒绝自我调整的建议，则会导致团队与组织的自绝自缢。同样危险的是，团队精英过分自信地采取操之过急或者意气用事的行动，策动群胆，操纵集体，甚至不惜编造谎言与威胁利诱来煽动大家集体疯狂，齐心戮力，鲁莽行事，酿成悲剧。这种对组织构成的潜在危害和打击，恐怕才是学者们提出和研究群体思维现象的真实诱因和初始动机。

　　很遗憾，群体思维的特征，往往就是从众，而众人所追从的肯定是那些占强势主导地位的精英。群体思维，除非完全自然形成，大多数情况下实际上都是一种盲从。而盲从则必然是无论决策正确与否都要盲从。不可能正确就从，不正确不从。如果真是那样，也就不是什么盲从了。因此，与其抱怨群体思维带来的决策偏差和误区以及相应的不良结果，不如事前考虑好到底在多大程度上一个团队需要保持共识，在多大程度上允许公开的质疑、反对、批评，是一人独断还是民主集中，是否可以容忍小组中思想和行为的多样性。

　　无奈的是，我们大概不可能一面希望群体思维带来的强大执行力，一方面又能同时防范错误地盲从。从决策规范和组织设计的角度来看，团队精英应该有意识地从程序上设计一些防范机制，以避免群体思维和习惯性共识所带来的潜在危害。比如，对组织中的重大决策要邀请公正独立的第三方专家进行诊断咨询，提出建议与批评。这样做的目的并不在于让别人代替自己决策，也不在于借外人之口来粉饰自己的主意，而是在于帮助避免硬伤或者犯比较初级的错误。这种防范机制的设计必须要在决策之事前完成，其使用必须制度化，而且需要实实在在地发自内心，认真虔诚。

　　最后，对于组织高层管理而言，一个具体的基层团队如果业绩出了问题，并不一定就是该团队的过错，很可能是高层管理者的决策错误，比如在分配任务时的渎职与失察。群体思维是一种在相对长期的固定交往和实践中形成的思维定势与行为常态，不太可能在短期内有所改变和突破。一个团队不可能一会儿长于群体协作，一会儿善于单兵作战，今天士卒思想行为整齐划一，明天各个诸葛亮神机妙算。当一个抱团儿的团队被用在适当的任务环境时，群体思维可能是竞争力的源泉和保障。当这种团队被错误地指派到需要大家集思广益，开动脑筋，多视角思维，创造性突破的任务环境时，打败仗应该怪高层管理者用兵不当，而不应该责难基层团队的群体思维。

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