清华大学人力资源总裁班谈集团人力资源管控的四大关键职能模块

　　集团总部的招聘、培训、薪酬和组织责任体系四大关键职能互为依托，在人力资源规划时如能有效筹划其资源的配置，可以更好地实现人力资源战略设想。

　　在人力资源规划的基础之上搭建整个集团招聘体系，母公司负责对核心人员的招聘，对核心人员的外派，包括对子公司核心岗位的管理：要么是通过任职资格去管理，要么甚至通过直接母公司派出等手法去进行管理，最起码是子公司招聘好了以后，母公司对他的任职资格要进行一下管理，这就是整个集团招聘体系的运行。

　　这个招聘体系里面，还有一个概念就是分层：最核心的人员显然是通过猎头等渠道获得的。再下一层次是通过平常建立共同品牌，频繁的和高校、同业、企业之间的交流，储备一些对我们公司文化较认同的潜在的招聘对象，最后需要招聘的时候，把他们找出来，包括最基本的用工体系，和劳动市场的交流。

　　那么整个招聘体系的管理，就母公司而言，它首先要做好规划，另外对最核心的猎头等事项，要么它进行直接的干预和操作，由它来着手，要么它进行指导性的操作。

　　母公司各个职能模块，都差不多是这个概念，整体规划，公司大事拿去由总部操作或者指导。包括整个企业的员工职业发展，母公司管理层的甚至整个母公司所有管理者的职业发展，子公司高管层，核心岗位人员的职业发展，都实行统一管理，包括组织责任体系，就是所谓的部门设置，部门里面的定岗定编，岗位的职责说明，这些东西都是需要母公司精心设计的。

　　就整个母公司而言，不仅要从组织设计上，告诉母公司要有哪些部门，有哪些职权，分别和你子公司，哪些部门对接，工作关系是怎样的，并且对部门里面的定岗定编，对部门里面的，工作的岗位职责，要做出一个有效的界定，这个界定过程，母公司不会插手到子公司一线的具体事务里面去，但是要有一些设计好的原则，去驱动子公司，在这个框框里面、原则里面来进行设计，当然对整个集团薪酬福利的设计，激励的设计，母公司更是必须做好一盘棋。

　　这里面会经常碰到的问题是，比如说很多集团公司决定对某个子公司实行高薪酬，相对高的激励，而对某个子公司实行低薪酬，或某个子公司竞争性薪酬，跟别的公司差不多就可以了;执行高薪酬，或低薪酬都可以，但是必须要问为什么?

　　举一个很简单例子，如果你对普通员工用的是低薪酬的话，那么你必须满足两个条件：

　　第一、中层和中层以上干部相应的激励要到位，如果你敢冒着低薪酬的风险，那么整个公司的人员的流动率就可能会很高，所以就必须努力地来提升核心人员的稳定性和积极性。

　　第二、那你也要有很强大的培训体系和入模能力，能够迅速地把你获得的大量相对素质不那么高的基础性人力资源，迅速地输入你的体系里面来，变成对你的文化产生信仰，能够围绕着你的工作，形成一支为公司发展不懈奋斗的一个团队。

　　拥有这样的培训体系，就能够用相对低薪酬的这么一个策略。如果你是实行的高薪酬策略，那么个人的绩效弹性很高吗?子公司每一个个体的绩效弹性很高吗?换言之，如果高薪酬和低薪酬之间并没有那么高的敏感度，相对绩效有一定的刚性的话，你的高薪酬就是浪费。除非是个体薪酬的弹性很高，激励一上去立即会产生较高的绩效。

　　紧接着一个问题：你如何评价他们?因为这时候公平的分配又变成一个很敏感的问题，一旦有不公正的情况出现，往往就会出现各种棘手的问题。

　　薪酬福利体系，绩效管理体系培训体系，组织责任体系之间，又是密切相关的，很高的任职资质很高的人才，但却用很低的薪酬策略吸引，显然是有问题的。

　　如果你的任职资格，相对你把它降低了，理论上你可以支付较低的薪酬，但是你的培训跟得上去吗?主管的积极性跟得上去吗?反过来说，你能确定他的绩效，是刚性的吗，高低薪酬就这么多吗?如果能够确定的话，你才能干这件事情。

　　整个集团的人力资源各模块的策略，必须对应于集团的总体人力资源战略的中心思想，各个子集团、子公司的人力资源战略，也是如此，要能指导人力资源职能模块的构建。

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