清华大学人力资源总裁班谈集团人力资源管控职能定位的核心因素

　　集团化公司人力资源管控职能的定位及对下属公司的管理模式选择，与集团化管控模式、人力资源体系的完善程度、人力资源专业人员整体素质状况密切相关，影响权变因素最大的是集团管理模式的选择。

　　首先，人力资源的管控职能定位与集团实行何种管控模式密切相关。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为财务型管控、战略规划型管控、战略控制型管控和运营型管控四种基本模式。

　　在财务型管控模式中，战略管理与组织变革是分子公司人力资源管理的核心工作，集团公司总部对子公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划、人力资源政策研究、以及核心员工团队职业生涯管理等方面。可以说，在人力资源管理的各个领域，分子公司都拥有高度的自主权。

　　在战略规划型管控模式下，总部通过对业务单元的战略管理来实现管控目标，而高管任免、薪酬政策等是实现战略控制的核心手段之一，通过利用预算系统以及经理人员任免、薪酬和晋升等机制责成业务板块责任人承担起对业务单位管理的责任。

　　在战略控制型管控模式下，母公司通过对权属企业人力资源政策、体系、重要人员设定、平台化建设等关键环节的指导乃至主导，可以为深入贯彻实施集团战略保驾护航，并在集团人力资源成本控制、集团内部控制和风险防控体系完善、集团人才培育和梯队建设方面发挥重要作用，从而促使集团人力资源管理由粗放型管理方式逐步向集约型管理方式转变。

　　在运营型管控模式下，集团总部通过主导权属企业组织机构、职位体系的设置，标准化培训方案的形成，薪酬劳保福利体系的设计等措施，增强对人力资源的控制力，保证集团战略的贯彻落实。

　　由此可以看出，与集团管控模式相对应，越是集权的集团管控模式，人力资源管控的权限也越集中于集团总部。

　　其次，人力资源管控的职能定位要适应企业人力资源管控体系的完善程度。人力资源管控是一个整合的有机管理体系，从战略到业绩、从文化到流程、从构架到模型。

　　而根据美国生产力促进中心调研公布，人力资源管控的最佳实践包括十六个方面：HR愿景和使命、职位管理、人力资源规划、人才招聘和录用、薪酬管理、劳保福利、培训发展、职业生涯管理、员工胜任力模型、领导力发展和继任管理、绩效管理、组织发展、变革管理、知识管理、人力资源信息化、人力资源管理能力提升。

　　根据华彩的咨询实践以及对我国企业人力资源管控的认识，人力资源管控与开发在我国相当企业中还处于起步阶段，人力资源工作尚处于人事管理向人力资源管控工作过渡阶段，绝大多数工作还停留在人事管理阶段，人力资源管控各核心模块的体系、流程尚需进一步完善。

　　显然对这样的集团化企业，在管理制度和体系不很健全的情况下，对于新建的子公司在一定阶段采用集权程度高的人力资源管控职能定位，能够快速形成集团化、统一化、规范化的制度和流程，沟通协调成本低，政策得到有效贯彻和实施，资源整合程度高。而对于进入成熟期、人力资源管控体系相对健全，具有一定的自身管理能力，并且需要对市场变化做出快速反应的下属企业，宜采用相对分权的人力资源管控职能定位。

　　最后，人力资源管控的职能定位与人力资源专业人员整体素质状况密切相关。这涉及不同层级的人力资源管控素质，包括集团总部的人力资源管控人员的专业素质和下属企业的人力资源管控人员专业素质。

　　采取集权程度高的职能定位，如果集团总部人力资源管控人员专业素质不到位，很难有效对下属企业进行指导和管理，弊端大于益处;如果下属企业人力资源管控人员专业水平低，没有能力制定差异化政策，如果采取放权程度高的人力资源职能定位，势必造成下属企业在低端人力资源管控水平上徘徊，影响集团化企业的整体效益回报。

　　特别需要注意的一个现象是，在集团母子公司的分权管控模式下，下属各企业独立意识浓厚，在某种程度上不希望集团进行人力资源管控，如果没有组织制度和信息反馈机制保证，集团总部很难获得信息，人力资源的整体战略很难有效的向下贯彻实施，在一定程度上造成“政出多门”和资源浪费的现象。因此，具体采取何种人力资源的职能定位，需要考虑企业不同层级的人力资源管控专业素质，而采取有针对性的人力资源职能定位。

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