清华大学人力资源总裁班谈集团人力资源管控体系全貌

　　集团的人力资源战略决定了集团人力资源不同层级的职能定位，进而决定了集团人力资源的管控模式，在这样的基础之上，集团需要构建与之匹配的人力资源管控体系来保障人力资源战略的落地实施。

　　人力资源管控体系的构建，需要首先明确母公司人力资源管控的要点是什么，基于这个要点，再设计多层次人力资源的治理、人才发展的治理和宏观管理。然后设计管控组织的权责，再来设计管控的制度和流程，最后落地到管理一条线、业务一条线、辅助一条线。

　　管理条线主要包括人力资源战略管控、人力资源发展制度、企业大学评价中心、梯队干部管理、企业文化管控、战略性薪酬管理。

　　而业务条线则是聚焦于实操的，主要是指由母公司来推动子公司的运作。包括组织与级别管控、招聘配置与管控、培训与发展管控、薪酬福利管控、绩效管控等。

　　辅助条线就是如何把子公司运作结果反馈、评价上来。它主要包括信息管控、沟通机制、组织效能评价、检查和审计。

　　单体公司里面的人力资源管控，主要是选、用、育、留关系，相对比较简单的。当今人力资源的操作和学术的研究，基本上都是围绕着单体公司人力资源管理来发展的。

　　而在高质量发展的潮流下，企业越来越强调专业化能力建设，要求非常全面的人力资源管理技术，综合解决发展问题，如用工成本、资源成本、法务成本越来越高的这么一个环境下，功能型人才群的配置以及跨地域等等问题。

　　但是集团公司的人力资源管控的思考与技术，却没有得到大面积的发展。说来也是人力资源工作者们未能充分地和集团的实际运营工作结合在一起，也是人力资源工作者们往往觉得接班人怎么选、董事会成员发展、高管层发展以及要不要给股权等战略性激励考量等人力资源战略与统筹的事，应该是董事会、专委会来打主意，最起码是总裁们来思考。

　　的确，人力资源管控必须考虑集团的战略出发点，考虑到体制、出资人的参与治理的方式和深度。

　　出资人到底管得有多深，要充分考虑到集团的历史，考虑到留存问题，考虑到集团到底是几级架构，考虑到公司投资链、决策链、管理链、汇报链、监督链到底有多长，也要考虑到不同阶段的特性。

　　但人力资源工作者要切记，正是因为这个体系涉及到的关键点多，技术性和体系性复杂，所以更需要人力资源工作者们来主导，来为领导者们分忧。

　　新形式下，人力资源管理如何全方面升级?

　　在互联网深度应用的新时代，传统商业模式正在发生革命性变化，这会对企业的人力资源管理模式产生革命性的影响，是人力资源管理者面临的重要课题!

　　人力资源总监，由一般作业性的实务工作者转变为CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员，工业4.0大潮的冲击下，需要弄清互联网时代人力资源管理与传统人事管理的区别，以应对新时代人力资源管理的新趋势、新要求。

　　培养具备企业家思维的首席人才官!

　　复合式知识结构：企业家思维+人力资源专业职能+业务理解与支撑。打造顶级人力资源管理者学习交流的高端社群，提升学员的社会资本和职业发展竞争力。

　　师资阵容：近十年开发优质师资，结合现有资源平台，扩充师资阵容整合各大高校与企业实战派、打造实战。实战讲师亲自实操的项目作为案例，能够深度剖析对标、即学即用，直击企业痛点。

　　综合性服务：学员企业可获得专家师资团队的现场诊断或深度访谈一次，资本和商学培训一体两翼的独特商业模式，为企业提供管理咨询和人才发展的综合服务。

---

　　培训课程：清华大学高级人力资源(HRD)研修班 招生简章【官网课程】

　　联系人：李老师 13911249815