清华大学人力资源总裁班谈集团人力资源管控体系的常见功能漏洞

　　对于已经发展到集团阶段的企业，除了上述问题外，由于公司战略和运营模式的改变对人力资源管理提出的要求发生重大变化，而人力资源管理没有能够及时调整，因此会出现很多类问题，如下所示。

　　问题类型一——组织管理：

　　组织体系混乱，缺乏标准化的、统一的职等，缺乏职位评价体系。集团组织架构混乱，纵向层次不清晰，横向关联没人管，管理的层次不清晰，母子公司重复做事，而真正需要统筹的事没人做。

　　集团没有形成标准化的职等架构，各分、子公司实施自己的职能架构，有的集团甚至还没有一个完整的架构，不利于实现集团的整体目标。

　　有些集团多年前形成的职等架构因为难改就不改，与集团公司的现状严重不符，造成集团内部的岗位价值的不平衡，影响企业正常运行。

　　问题类型二——薪酬管理：

　　集团对不同业务板块缺乏有效的薪酬管理。如何建立两个维度来设计集团大薪酬体系，一是针对不同板块的业务特性、对外对标，二是如何结合集团内各个板块扮演的角色进行内部价值的全面评价。

　　问题类型三——绩效管理：

　　绩效评估而非绩效管理，同时缺乏科学的、有针对性的绩效指标结构。不同业务单元在集团内所处的战略地位和市场地位是不一样的，集团对不同业务单元的考核普遍注重财务量化指标，而量化指标又往往对多元化的业务缺乏有针对性的设计。

　　问题类型四——员工任用选拔：

　　缺乏有效的招聘和筛选工具，特别是集团高层管理因为需要复合管理能力，所以人员难以甄别，而且合格候选人稀缺。

　　问题类型五——培训开发：

　　没有针对性的培训体系，没有一个分成多个层次的培训体系来对不同层次，不同岗位的人进行针对性能力提升，，进行集团管理人员能力的开发和评价。

　　新形式下，人力资源管理如何全方面升级?

　　在互联网深度应用的新时代，传统商业模式正在发生革命性变化，这会对企业的人力资源管理模式产生革命性的影响，是人力资源管理者面临的重要课题!

　　人力资源总监，由一般作业性的实务工作者转变为CEO的战略伙伴、核心决策层的重要成员，工业4.0大潮的冲击下，需要弄清互联网时代人力资源管理与传统人事管理的区别，以应对新时代人力资源管理的新趋势、新要求。

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　　复合式知识结构：企业家思维+人力资源专业职能+业务理解与支撑。打造顶级人力资源管理者学习交流的高端社群，提升学员的社会资本和职业发展竞争力。

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