国合耶鲁全球领导力培养计划导师沈南鹏谈对“TMD”的创始人有几点看法

　　专业的知识和能力：必须在你所在的行业里面成为专家，但这对于一位有志成为管理者、领导者的人来讲，知识应该是多方面的。

　　团队精神：我们需要在团队之间建立信任、尊重以及体谅。体谅这个词非常重要，尽管它放在最后。当你的同事因为种种原因没能达到大家期望值时，你要给他一些理解，同时给他尊重和鼓励，能够让他把落后的地方补起来。

　　价值观：现在我们经常在说正能量。如果过度营销或欺骗客户，尽管可能在短期内能够达到某些目标，但这些最终都会损害公司和你自己。

　　责任心：每个人对自己所从事的工作，每个细小的工作，都要有最佳完成任务的责任心。因为团队成员期待你最佳地完成这项任务。

　　解决问题的能力：商业社会中的很多问题会比书本上的复杂很多，你必须要想出创造性的方法解决问题，因为没有现成的答案，书本上不会教你，你的老板不会教你，你的同事也没有答案，这也是考验一个人的专业能力。你需要有能力创造性地解决问题，并且解决问题往往是在巨大的时间压力下完成的，这是商业社会中经常碰到的。

　　对创业公司CEO的八点建议

　　作为一名优秀的CEO，需要具备的素质就是根据市场反馈的信息来不断修正自己的商业计划，改变自己的策略和方向，尤其在公司早期，这更是不可避免的。如果创业公司的CEO是一个一成不变的人，那么他的创业很难成功。

　　创业是容不得你去重新学习的，竞争的环境可能让你没有机会学习，因此基础科学知识结构对CEO的个人成长很关键。培养逻辑思维和建立模型的能力，对创业和企业管理都至关重要。

　　在企业初创期，CEO都不可能是完美的。木桶理论说的是不能有短板，但我更认可反木桶理论，初创期企业往往是反木桶理论在起作用。不管CEO还是团队，不可能什么都强。与其全才，不如专才。CEO要有独门武功，这独门武功因行业而异。

　　CEO需要懂得和关注真正重要的指标，包括客户、订单量、营收、毛利、流失率、盈利能力、现金流，让真实的数字说话。而不是强调物理条件和设施、注重形式而非内容、强调不可量化的事物。因为，投资方对创业项目的考量，在A轮之后不可逃避的就是数据：订单量、客单价、用户数、周留存率等等都是考核指标的重点，无数据难以服众。

　　CEO要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或定价实力，这是CEO需要关注和保持敏感的一个数字。第二个数字是单位经济。

　　空降高管的失败率是不低的。建议CEO找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。

　　CEO肯定也是产品经理，团队负责执行，但CEO应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。

　　对于一个CEO来说，应该把心态放得更加平和一些，千万不要因为竞争，而乱了自己的阵脚。

　　对“TMD”的创始人有几点看法

　　第一他们是绝对的产品偏执狂，换言之，它们产品取胜。例如王兴绝对是产品性的创始人。所以对产品的重视程度和对产品的认知高度，这是一个CEO最重要的能力，我认为这是跟其他80后明显不一样的特质。当年王兴来跟我们交流的时候，其实他不是最厉害的，别人的规模已经做到接近他的两倍，但我能感觉他身上存在对产品的关注。

　　第二是视野和拓展能力的区别。我感觉作为一个企业家，视野和拓展性还是相当可观的。当然我们在马云、马化腾、李彦宏身上都看到这种特质，现在在这些年轻人身上再次看到，其实我认为是非常值得敬佩的。

　　有的时候我在想，他们80后跟我们这一代创业者有什么不一样的?我认为，他们承担风险的时候是可以taking calculate risk，是经过一定的计算，有一定的自己的盘算的，但最终在怎么盘算this is risk，尤其是当他们的公司已经到一定规模时，再去做一件新的事情的话，背后隐藏的可能是他们会丢掉原来这个阵地，但是他们依然做了这样的选择。其实，我认为这就是根本上的一个创业者的精神。

　　企业需要有效的内控机制

　　资本对企业有选择性，企业对资本也有选择性。对于现在的企业有一条非常重要，就是企业在发展和内控当中有没有达到一个平衡。

　　我们投了很多年轻的互联网企业，互联网企业想的就是高速成长、市场份额，但是每个企业的发展背后必须要有一个非常重要的战略部署，这就是内控。

　　传统上内控这个词用于财务——财务内控，其实还有非常重要的是技术内控。现在企业除了财务审调以后还要有技术审调。这里面的一些数据隐私问题有没有处理好?有没有IP的侵权问题?还有包括刷单的问题，另外在中国互联网里面还有诚信问题的一部分。这些我感觉作为企业的领导人，包括董事会到股东，都必须高度重视，同时要有相应的一个机制。有财务部门，为何没有技术的内控部门呢?一样需要有。这样才能真正有效的让企业在发展中有一个机制，机制非常重要。

　　另外，你不能防范某一个员工或者某一个区域部门做出一些踩红线的事情，但是只有企业本身在内部有这样一个内控机制，才能真正在这个问题上解决潜在的风险。

　　医疗教育等领域还会有新的机会

　　问：这一轮消费，互联网投资，创业还能持续多久?

　　其实三年以前我就想过这个问题。因为三年以前我看到美国已经开始有一点点放缓步伐，那中国会不会放缓?

　　去年年底我有一个观点，一方面我觉得一个大公司它可以做到强者越强，确实会挤掉了一些小公司的机会;但从另外一方面讲各种垂直领域并非易事，大公司未必都能吃到这口饭，那么医疗教育、车、房里面还会有新的机会出来。

　　所以我认为，中国移动互联网要产生百亿级美金市值的公司，还存在着很多机会。第2批的甚至是第2.5批的中国公司达到百亿，并不是一个令人特别惊讶的事情。

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