人力资源管理部门推行绩效管理面临着来自各方的压力和阻力,企业中高层认为“做绩效考核前先要建立并完善科学严谨的企业管理制度,绩效考核可以后续跟进,盲目的做考核没有多大意义”;大多数部门的理念是:“绩效考核”是你们人力资源部门的事情,跟我们无关,我们做好本部门的事情就万事大吉了;多数员工的想法是:“推行绩效考核就是嫌我们工资拿的高了,变相扣我们的收入罢了,对我们哪有什么帮助?”。于是乎,绩效考核成为了鸡肋。
其实要改善绩效体系中出现的问题可以从以下几方面入手:
高层领导宣导绩效考核与组织战略目标之间的关系
其实这之间的关系就是一个目标管理。列举一个最简单的例子:公司有研发部门、生产部门、销售部门、财务部门、人事行政部门、计划部门、采购部门、品质部门。在公司战略目标明确的情况下,比如年度公司总的经营目标营业额要达到N万元,那么开始讨论销售部门的年度销售额为多少,生产部门要生产多少产品,人事行政部门要招多少人、做多少培训、后勤如何准备、品质管控程度、采购内容盘点等等形成一个闭合的循环,每个部门之间都存在交叉的关系。这样的分配之后大家相对心中更明白,我的目标在哪里,我该如何分配。
说服高层领导来主持动员大会
动员大会的主要与会成员其实还是各个部门的主管,主要向大家解释推行绩效考核的目的,是改善工作业绩和提升员工能力,自下而上地达成公司的经营目标,而不是为了扣大家的工资。并把带有正激励的绩效考核制度公布,然后各个部门之间的配合需要明确安排。并要求会后,各个主管及时把绩效考核推广宣传与各自的下属,有相关疑问,由HR部门指导;根据实际需要,有必要的话,还要向全体人员提供绩效方面的相关培训。
范管理平台,绩效考核要求公平、公正、有效性
在设计考核指标的时候,很多时候会涉及到工作职责、工作流程等,另外绩效考核过程需要涉及到很多表单用来记录数据,而且必须是第三方提供的数据。所以首先明确各个岗位的工作职责、相关部门之间的工作流程、职责权限、所有绩效指标可能涉及到的表格表单、表格表单数据该由哪些部门哪些人员提供。规范管理平台的最重要一点,指标制定过程必须与各个部门不断沟通讨论,围绕公司的战略目标,结合各部门各成员的实际情况。
建立有效的绩效激励
在建立绩效考核机制时,绩效奖金应该是一个可浮动的,让员工有希望的,时代光华认为认为在处理这个问题的时候应当建立两个正确的比例:一个比例是绩效收入占全部收入的比例,高管可以高一些约40-50%,基层人员低一些20—30%;另一个比例是人员评分的比例,应当是枣核状分布,即:优秀和不合格的只是少数、良好和需要改建多一些、最多的是中间档比如叫他们合格。
建立流畅的沟通机制、辅助绩效管理提升
明确绩效考核结果反馈渠道,比如绩效考核反馈表、意见投诉、绩效满意度调查等。还应该采取由部门主管或HR部门人员对绩效考核较差者进行一对一访谈式的调查,寻找较差的原因,辅导其进行有针对性的调整改进,也就是我们常说的绩效辅导,毕竟我们做绩效的目的是为了提升、而不单纯是扣钱;久而久之就可以在企业内部绩效管理方面形成良好健康的反馈模式,员工的接受程度也会逐步提升,形成良性循环的绩效管理模式。
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