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清华建筑班课程回顾｜企业家的商业智慧与实战—建企赋能增长之系统思考

发布时间：2021-07-24 20:47:36 信息来源：企业培训网整理作者：企业培训网小编

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　　7月23日，清大高级工商管理（建筑业）总裁研修班37班迎来了7月份的课程学习。

　　相信同学们也都听说来河南的灾情，我们很多河南的同学也因此没能来上课。据不完全统计，16日以来，此轮强降雨造成河南省全省89个县（市、区）560个乡镇1240737人受灾，因极值暴雨致25人死亡7人失联。

　　在课程开始之前，在场同学全体起立，向灾情中不幸遇难者默哀。

　　河南暴雨牵动人心。危难关头，有人挺身而出，冒雨守护；有人汇聚微光，风雨同行。那些冲锋在前的抢险，那些争分夺秒的救援，那些风雨同舟的守望，都在传达着同一个信号：风雨面前，我们一起扛！河南加油！

　　本次课程是由

　　普智管理咨询首席专家

　　镐略“家·业”传承研究院院长

　　中外管理利润倍增中心学术主任

　　西南财经大学.企业赋能增长研究中心执行主任

　　刘百功老师带来的《建企赋能增长之系统思考》课程分享

　　国际贸易环境复杂多变，国内市场产能过剩、产品同质化严重、劳动成本持续增长，多数传统企业感到生存越来越难，更难求发展！与此同时，新兴科技“5G+ABCR”等技术迅猛发展，新的商业形态“新零售、新金融、平台经济、生态经济、共享经济”等商业模式层出不穷，一批新兴企业成倍数增长、快速崛起！问题与机遇总是同在，本课程助力企业家用哲学家的思辨能力实现企业良性增长----盈利性、持续性、高投资回报率的增长。

　　课程大纲

　　更多企业家的选择

　　一、商业智慧之导论

　　1、商业思考的底层逻辑：观点、方法、方法论、哲学观、第一性原理/道；

　　2、商业问题的种类：简单型商业问题、复合型商业问题和复杂型商业问题；

　　3、不同商业问题的解决办法：向过去的经验学习、向正在生成的未来学习；

　　4、系统思考的作用：为解决复合型和复杂型商业问题而生；

　　5、系统思考的种类：全局思考、深度思考和动态思考。

　　*案例：讨论+练习

　　二、商业智慧之全局思考

　　1、商业模式的全局思考：战略的五大要素和战术的五大要素；

　　2、产品的全局思考：用户、产品、渠道和盈利模式；

　　3、利益相关方的全局思考：过程公平、共识达成。

　　*案例：讨论+练习

　　三、商业智慧之深度思考

　　1、深度思考的模型：现象-模式-趋势-动机；

　　2、现象：感觉与事实的区分；

　　3、模式：将思维可视化，构建模型；

　　4、趋势：探究历史，洞见未来；

　　5、动机：质疑假设前提，深思动力机制，弄清事物根因。

　　*案例：讨论+练习

　　四、商业智慧之动态思考

　　1、时间变迁：用户价值链的梳理；

　　2、空间变迁：空间变化带来的互补性需求；

　　3、数字化动态：信息、知识、社交、娱乐、交易。

　　*案例：讨论+练习

　　企业持续增长的三个关键

　　一、作出了正确的战略选择

　　迈克尔.波特说，企业战略通常有三种策略：聚焦、低成本和差异化。一般的企业采取更多的是“要么聚焦、要么低成本、要么差异化”的策略，但是“良性增长”的企业多采用的是“既聚焦，又差异化，并且低成本”的策略。

　　聚焦可以聚焦在某一个用户群体，也可以聚焦在某一类型产品，也可以聚焦在某一区域。

　　低成本是通过效率的提升降低成本；绝不是低价格和低利润。

　　差异化可以是“功能”层面的差异化，可以是“情感”层面的差异化，也可以是“精神”层面的差异化。

　　以小米公司为例，用了7年时间，实现了1000亿的营收。其发展战略基本符合“即聚焦，又差异化，并且低成本”：

　　1、小米聚焦于“年轻客户群体”

　　小米的客户群体多处于18-35岁群体，其产品策略也是围绕这一客户群体：高性价比、高颜值、刚需、高频次购买。

　　2、小米的差异化策略

　　除了产品功能的差异化以外，小米的“情感”差异化用户经营策略是值得很多企业学习的。小米和很多传统品牌最大的不同：小米和用户一起玩，不管是线上还是线下，无论是什么时候，他们都在想，怎样让用户参与进来，让用户和小米员工一起，成为产品改进、品牌传播的“大明星”。用户的参与热情最珍贵，应该给他们提供足够便利的工具。他们甚至为MIUI前一百个客户拍摄了微电影《100个梦想赞助商》。

　　当然，这种差异化不是企业高管和设计师想当然的差异化，而是对用户有价值且用户认可的差异化。

　　3、小米通过提高效率降低成本

　　“性价比”是小米最为大家所熟知的一个优势，他们通过全产业链的优化，实现效率提升，从而降低成本。在雷军看来，用互联网方式做线下零售，从而改善用户体验以及提升流通效率，这就是新零售的意义所在。

　　未来，追求“良性增长”的企业，既要做到聚焦，又要做到差异化，也要做到低成本。

　　二、打造与战略动态匹配的组织能力

　　按照国际通行说法，一般组织能力包括三项内容：资源（人力资源、资本、自然资源、科技和数据）、流程（业务和管理流程、组织架构、管理制度）、文化（愿景、使命、价值观）。

　　我们在此以海尔集团为例，自从张瑞敏先生领导海尔以来，其战略经历了六个阶段。每当海尔进入一个新的战略阶段，其组织能力都会根据战略的发展阶段作出调整。本人有幸作为私董教练，辅导过海尔20多位“小微主”一年多，很多朋友至今保持高频次的联系和友好的关系。亲眼见证了：海尔为了适应新战略发展阶段，即大刀阔斧又精细化地对资源、流程和文化的优化和调整。

　　以组织结构为例，海尔由传统的“金字塔结构”到“自主经营体”，再到“利共体、小微主”，再到“小微+平台”，再到“生态体”。组织结构必须随着组织发展战略的调整而优化。

　　组织能力的优化不是单一领域的优化，而是“资源、流程和文化”都要随着组织战略的调整而不断地优化。

　　三、持续不断地价值创新

　　思想上，企业家要把“创新投入”看作是“投资”，而不是“成本”；要把“创新”当成企业长久发展的“持续刚需”，而不是“一时之需”；要把“创新”当成“系统工程”，而不是简单的激发员工的创意。

　　以上企业，我们都是从一个维度上进行阐述，实际上他们在“战略、组织能力和价值创新”三大领域都有优异的表现。只有“战略、组织能力和价值创新”这三者持续的动态匹配，企业才能实现长久的“良性增长”。

　　管理最重要的任务是：达成共识！

　　一、共识的种类

　　我将企业内的“共识”分为五种类型：方向的共识（即战略共识）、节拍的共识（即战略实施的节拍）、路径的共识（即达成战略目标的路径共识）、标准的共识（执行结果的考核标准）、概念的共识（即对某个概念的各自理解）。现对其一一进行详解。

　　1、方向的共识（即战略共识）

　　我在多家企业的多次咨询培训中发现：最高决策层理解的战略和中高层理解的战略不一致，但是最高决策层往往自以为下边的核心管理者都理解了自己的战略意图。我曾经为一家年产值近百亿的企业做咨询，经过深入了解企业后，对其战略进行了梳理，然后给董事长、总经理及其核心高管解读了我所理解的他们公司战略。讲完后，董事长说这就是“我想要的战略方向”，并责怪高管层“你们那么多年都不理解我们公司真的要干什么”。其实，不是高管团队不理解，只是他们理解的不一样而已。

　　经过我的讲解，他们都说自己理解了公司战略，然后我又让他们分别用自己的语言和绘画描述公司战略，最终真正达到了理解、接纳并发自内心愿意付出实践。董事长说：“这一天，是我们几十年来第一次真正达成战略共识”，董事长和高管团队均表示真正理解了“积极主动的共识”和“消极被动的共识”的区别，只有“积极主动的共识”才能驱动员工自动自发的行动力。

　　2、节拍的共识

　　在为一家创业三年的企业辅导过程中，我发现几个股东之间对战略方向的理解基本是一致的，但他们就战略实施的节拍产生了巨大的分歧，最大股东（CEO）却说其他股东完全不理解他的战略方向。我通过一场“战略共创会”，让他们充分意识到他们的“方向”是基本一致的，只不过最大股东想在三年内迅速扩大市场规模，覆盖全国核心城市，甚至三年后要走出国门；而其他股东担心，这样会分散公司资源，导致哪个地区都做不好，他们希望公司能够集中精力做深做透一个城市后，再发力其他城市。经过4个小时的U型深度对话，他们最终制定了三年内的实施步骤，会后核心管理团队表示对实现目标非常有信心，CEO也很感激大家对公司的这种责任心。

　　3、路径的共识

　　路径的共识即达战略目标的路径选择能否共识。我在为一家医疗器械公司提供辅导时，发现他们对“方向、节拍”基本一致，但是董事长和营销总监对选择“自己经营”还是选择“经销商/代理商模式”分歧很大，我当即决定用U 型深度对话的方式为他们做一场引导，最终“路径”选择仍不一致，但是他们各自阐述了自己的理由、担心和信心，加深了彼此对对方坚守路径的理解。会后，我建议董事长给营销总监更大的战术执行权利，同时可以找一个区域快速试验自己的“路径”，此为互联网企业常用的“A/B测试”。董事长采纳并实践一年多以后，给我反馈说：“百功老师，当初亏得听了你的意见，因为我们实践后发现：不同区域，这两种路径的效果并不相同。我们现在对国内市场进行了细致划分，采取了不同路径，效果不错！”

　　关于路径的共识，我建议采取任正非先生的策略：“让听得见炮声的人来决策”，实在僵持不下，可以进行快速的“A/B测试”。

　　4、标准的共识

　　标准的共识即对实现结果的衡量标准的一致性是否达成共识。这个非常重要，因为会涉及管理团队和员工的切身利益。关于执行结果的评价标准一定要清晰，奖惩制度也要清晰。对于初创企业或新项目，没办法完全基于以往市场业绩制定标准，可以参考3M公司的做法：个别新项目，第一年可以不考核或少考核。

　　我在自己的公司运营过程中和为其他企业辅导的过程中，均遇到过事前标准不清，事后奖惩随意，导致员工积极性极速降低。

　　5、概念的共识

　　企业内的沟通过程中，经常出现各自对某个概念的理解不一致，导致沟通不畅。比如，我曾经在辅导一家企业时，发现管理团队对“今年公司业绩一定增加30%”的理解并不一致，有人认为是销售额增加30%，有人认为是净利润增加30%，好像没什么区别，实际落实到战术层面会有较大区别。销售额增加：可以加大广告投入、降低价格、给渠道压货等手段；净利润增加：除了上述手段外，可以降低成本和各项费用等手段。

　　在公司进行各种会议、讨论之前，一定先就一些容易产生不同理解的概念达成共识，可以大大提高沟通效率。

　　二、共识会议的科学流程

　　在多年的实践、研究过程中，我尝试了“行动学习、世界咖啡”等团队学习的方法，越来越发现针对高层管理者的学习，“U型深度对话”也许是最佳选择。“U型理论”是由麻省理工学院的知名教授奥托.夏莫先生原创，麻省理工学院是系统动力学的发源地（系统动力学出现于1956年，创始人为美国麻省理工学院的福瑞斯特教授），也是组织学习的核心理论发源地（《第五项修炼》作者彼得圣吉，也在麻省理工学院学习、工作）。我个人认为，“U型深度对话”是从“深度思考、全局思考、动态思考”等三个方面，引导高层管理者系统的发现问题、解决问题的有效路径，是从过去“面向过去的学习”转向“面向未来学习”的有效路径，是目前用于集体对话、解决错综复杂商业问题的最佳流程。为了便于理解，我在实践过程中将其进行了适当的简化。

　　培训课程：清大高级工商管理(建筑业)总裁研修班

　　李老师：139-1124-9815(同微信)