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妥妥稳占60%中国市场份额，利乐布下的这盘棋原来叫“供应链管理”

发布时间：2021-07-26 23:38:50 信息来源：企业培训网整理作者：企业培训网小编

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　　OMG，自摇身进阶为淘宝的“直播一哥”和“直播一姐”之后，薇娅和李佳琦不仅日进斗金，618大促当天均破20亿的业绩远超一家普通企业一年的销售额，两人的人气还比很多明星都要高，接品牌代言接到手软，上综艺节目上个不停...

　　这下惹得各行各业的企业管理者们纷纷开始重投资直播行业，热火朝天地聘请主播，组建直播运营团队，甚至不惜亲自投身快手、抖音和视频号等各类直播平台，为自家的产品和服务代言。

　　然而，让人不出所料的是，现象级的头部主播再难以复制，投入十几万甚至上百万的人力物力成本，产品却没卖出去多少，结果只能黯然退场同样做直播带货，为什么差距这么大呢?关键原因出在哪里呢?

　　原来绝大多数一拍脑门就入局直播平台的企业主们，往往重点关注的是直播带货的话术、流程和直播设备，却往往忽略了头部主播的直播间其实是商品枢纽站，拼得的是以前端海量用户需求和用户数据，驱动上游工厂按需定制的C2M商业模式。

　　无疑，无库存，批量化、低成本的C2M商业模式，帮助头部主播们占据了重构整条供应链的话语权。

　　毕竟，粉丝们对直播间没有忠诚度，却对“物美价廉”的商品毫无抵抗力。

　　供应链管理对一家企业来说为什么这么重要?供应链管理战略还有哪些?

　　20201年7月17日-18日，上海兴华宾馆书韵飘香，原来南开大学的梁教授，特意来此，为学威国际商学院的同学们，倾情讲解着供应链管理课程。

　　一、供应链的定义与目标

　　美国麻省理工学院资深教授James Womack和美国麻省理工学院机械系系统分部创始人Daniel Jones曾经在《精益思想》中提到：将最初的原材料转变成最终送到用户手中的产品成品的全过程，企业应根据实际用户需求，进行赋予产品相应价值的一系列活动(统称价值链)，在进行这一系列活动的过程当中，企业内以及企业与供应商、客户之间会产生信息沟通(统称价值流)。

　　于是，在整合了上述价值链和价值流思想的基础上，Charles Poirier 和Stephen首次提出了供应链的定义：在根据消费者的实际需求，通过原料获取、物料加工，将产品转变为成品，并且将成品送到用户手中的这一过程中，由涉及的所有参与者，具体包括原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者所组成的一个实体网络。

　　当然，外界对供应链的定义描述多种多样，但是不管是哪一种定义方式，供应链至少需要满足三个特点，第一，它是一个企业网络;第二，它关注企业间待挖掘的潜在利润空间;第三，它管理的落脚点是提高物的流动效率，最终满足顾客需求的同时，使得整条链的价值最大化，促使企业达成盈利的目标。”梁教授陈跟大家特意强调那供应链管理的特征和目标。

　　这里还需要特别注意的是，为了使整条供应链达成盈利的目标，企业管理者们需要在供应链的每一个环节或者流程的关键节点，做出当前最优决策。

　　二、供应链管理的3大决策阶段

　　根据决策起到有效作用的持续时间，我们可以把供应链管理分为三个主要阶段：

　　1、供应链战略

　　熟悉公司业务的管理者们，都非常清楚当进行以下战略性决策的时候：

　　在哪些地点生产或储存产品更安全可靠?

　　沿哪条线路进行运输更节省成本?

　　使用哪类信息系统更能直观全面掌握用户需求和数据?

　　…

　　如果不及时，企业在行业内很容易失去先发优势;如果判断有误，企业想在短期内调整，代价又很高。

　　因此，供应链战略决策是一项需要把今后几年市场上的不确定因素都考虑在内的长期决策(以年计)。

　　为了方便大家加深对这一知识点的印象，梁教授特意现场列举了利乐供应链战略决策案例：“1972年，瑞典利乐包装公司就采取了提前进驻中国内地市场的战略决策，由于当时市场认知度缺乏，利乐公司前期没将盈利当作主要目标，而是重点科普全民喝奶的重要性。

　　因为相信中国市场未来的回报，利乐坚持30年后，终于在2002年等来“每天一斤奶，强壮中国人”的政策风口，于是加快扩大产能，5年后全国总产能达到100亿包，相比2002年产能翻了一番。

　　同样看中液态食品包装的康美包公司，1985年才进入中国市场，比利乐晚了至少13年。后来冒出尖尖角的纷美，也是看到2002年的风口红利，才购买了跟利乐一样的设备，抢占中国内地市场。

　　结果可想而知，利乐由于先行者优势，稳稳当当占据该行业60%的市场份额，康美包和纷美只能位居第二和第三的位置，二者的市场总份额也不及利乐。”

　　从该案例中，我们不难发现供应链管理战略不仅是一项长期决策，还是一项需要依据市场不确定因素进行提前预判的决策。因为机会往往留给有准备的企业，等大部分企业都发现它的时候，它已经不算是个机会了。

　　2、供应链规划

　　在供应链规划阶段，涉及到具体战略决策包括：哪一个供应源给哪一个市场供货、库存的组合、生产的分包、补给和库存政策应该如何制定，后备库存地点、促销的时机和规模应该如何安排等等。想要在这段时间内做出相对准确的决策，公司还必须考虑客户需求、汇率、竞争等不确定性的因素。

　　3、供应链运营

　　在供应链运营阶段，公司需要协调统筹订单的分配、制定、补充与运输。在上述过程中，为了及时响应用户的订单需求，应对企业内外部经营环境的剧烈变化，同时考虑到长期的运输成本，关于仓储部门、生产部门等各部门的选址策略就是重中之重了。

　　为了让大家在实际做出选址决策时，综合考量市场需求的增长、生产原材料的补给以及汇率、竞争环境、战略发展等因素，梁教授特地分享了汇源果汁过去在万荣县选址投资建厂的案例。

　　案例梗概介绍：

　　汇源是国内果汁行业的龙头企业，其销售收入和市场占有率在同行业中均为第一。万荣县是国家贫困县，当地出产苹果，却由于运输成本过高，苹果一毛五分钱一斤都卖不出去。

　　因此，万荣县领导七次拜访汇源，热切希望汇源能在当地建一家加工浓缩果汁的工厂，这让公司领导极为感动。

　　汇源派出考察团进行调查，最后了解到，在当地建厂的好处是：第一，在税收和用地方面能享受到优惠政策;第二，当地盛产苹果，原料便宜，有利于控制成本;第三，帮助果农解决难题，能有效提高企业的社会形象。

　　问题是：第一，需要投入新的生产线，而汇源目前在这个大区中并不急于增加新的工厂;第二，万荣县周围经济环境较弱，消费者没有购买果汁的习惯，把浓缩果汁运往其它目标消费地，交通成本会增加;第三，地理位置较远，工厂的建立成本和管理成本都会增加。

　　此时此刻，如果你是汇源果汁集团董事长朱新礼先生，你将做出怎样的供应链管理战略决策呢?

　　案例以视频的形式呈现，视频中正反双反辩手，在深度剖析了好处和问题之后，分别发表了自己的观点。现场学员们听完之后，颇受启发，一方面明确了决策者在选址规划时通常会考虑以下三种选择方案：

　　1、扩张企业当前的设施。如果有足够的空间可供扩展，特别是这个地点有着其它地点所不具有的优点时，这种选择是有吸引力的，因为扩张费用较省。

　　2、保留当前设施，同时在其它地方增建新设施。通常服务设施经常这么做，它的目的可能是维持市场份额或防止竞争对手进入市场，或者为了更好的为顾客服务。

　　3、放弃现有地点，将设施关闭并迁移至其它地方。

　　另一方面也深刻认识到选址决策是一个长期战略范畴，它直接影响组织的运作成本、税收及后续投资经营策略以及投产后的产品和服务质量，不好的选址将会导致成本过高、劳动力缺乏、原材料供应不足、直至丧失竞争优势的后果。

　　不得不说，为期2天的《供应链管理》课程内容干货满满。尤其值得一提的是，梁教授以核心知识点结合名企案例研讨的授课形式，深得学员喜爱。

　　期待大家能尽快将课堂吸收的知识学以致用，助力提升各自服务企业的供应链管理效率，甚至推动整个行业的供应链管理战略创新。

　　课程地址：清华大学企业物流与供应链管理高级研修班

　　课程报名：李主任 13911249815

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