企业培训网整理|北京大学企业内训定制：华为决策体系与蓝军机制

　　课程背景

　　很多企业都在学华为，因为华为确实取得了经久的伟大的业绩。华为的可学之处还在于，它并不是靠特别的历史机遇和商业模式（都不能复制）取胜。华为在技术密集型的电信设备行业起家，厚积薄发，从小到大逐渐成为这个行业的领导者。

　　2011年，华为又开始进入了手机行业，2018年成为全球发货量第二多的厂商，超过了2亿部手机，华为公司销售额也跨上了千亿美金台阶。

　　2017年6月2~4日，华为公司在上海开了一个战略务虚会，会议中段，任正非总结出“方向大致正确，组织充满活力”的金句，这句话是华为三十年决策执行机制的写照。

　　1998年3月23日，华为颁布基本法，第53条写道：我们遵循民主决策，权威管理的原则。类似于中共的民主集中制。这种决策模式说说容易做到难，很难避免一统就死，一放就乱的模式。华为经过长时间的实践，已经基本实现统和放的平衡。华为现在的业务比早期复杂得多，发生大的决策失误的概率不断减小。

　　怎样才能做到“方向大致正确”？简单地说这是华为建立起来的一套决策体系，能很大程度上防范风险。什么是决策体系？我举两个例子说明。

　　2010年，诺基亚公司为了应对智能机时代的挑战，从微软聘用了埃洛普做CEO，埃洛普的一个重大决定是Nokia不做Android机，专攻Windows手机，这个决策是导致Nokia衰败的直接原因。

　　2006年，阿里巴巴以极其优惠的条件挖来卫哲任CEO，2011年2月21日，阿里宣布09年10年分别有1219和1107家公司涉嫌诈骗全球买家。包括卫哲在内的许多高官被迫辞职。

　　我问很多华为人，这种事情会不会发生在华为身上？

　　所有人都说，不可能，因为华为公司的体系不可能把窟窿捅这么大才发现。华为决策体系很严密，公司即使做出错误的决策，也能在执行中迅速发现并且被修正。例如，在2012年，中国有“酷联中华”四大手机厂商，他们都是因为给电信运营商供货把量做起来了，但没有什么品牌溢价能力，而且向品牌化、社会化转型的趋势都看得到，最后，只有华为实现了成功转型。华为的智能电网系统、云计算本不在决策的主航道之内，干了几年也成了气候。

　　其它公司学习一下华为公司的决策体系是非常有用的，避免重大失误，及时抓住商机对许多公司都是最重要的。

　　2007年，任正非提议成列华为蓝军部，提出“打到华为，打到任正非”的口号，专注于完善华为决策机制，及时发现决策经营中的重大的问题，把危机意识通过组织落实，在管理模式上是一个创新。

　　我们开发了《华为决策体系与蓝军机制》的课程，总结华为决策模式，华为蓝军运作方法。这个课程包括三个部分：

　　华为决策体系与理念

　　不可知、不妄断是华为决策的哲学基础。通过行业发展的事实，分析为什么事后看来很明确的趋势在当时是很难判断的。

　　民主决策模式如何实施？

　　权威管理和执行的关系。

　　小规模试探与饱和攻击的关系。

　　大量的案例分析对比，复盘许多公司的决策中出现的重大的问题。

　　华为蓝军机制

　　为什么要有蓝军？

　　蓝军的具体工作

　　蓝军机制在流程中的实现

　　蓝军项目举例

　　红蓝军PK

　　根据客户选定的题目，比如公司的某项战略选择，市场细分、产品创新、销售策略、竞争要素分析、公司变革等重大问题，组织研讨。

　　这个环节需要提前沟通，由甲方公司选定题目，我们知道准备一个基本材料，现场分成“共军组”、“蓝军组”、“客户组”等进行PK，从而促进公司管理团队深入思考，找出主要问题、关键点，解决“方向大致正确”问题。

　　该环节还可以包括公司过去重要决策的复盘，回顾决策得失，增强公司的决策能力。

　　本课程的目标就是引导客户公司形成科学、坚固、容错能力强的决策体系，通过短期集中培训，引导到一个决策机制可以自我进化、自我完善的轨道上来。