前言：
老板作为公司战略及其运营的决策者，其对企业资源和运营平台具有绝对的控制和支配权，老板的目光、境地

、襟怀、癖好和专业局限性等等，或者不用务本之策，或者不用务本之人，而乐于务末之事。务末之事，通常

做起来要容易些且摸得着、奏效快，而务本之事常常是战略层面的东西，来得缓、奏效慢。在这个过程中，老

板特别要控制好集权与放权的关系。特别要紧的，就是务必要把握好“集权与放权”两者之间“度”的关系。
“受权”比“命令”更重要也更有效。但是，管理者该如何做好受权呢？这其中最重要的就是权利和义务的统

一。即，在向员工受权时，既定义好相关工作的权限范围，给予员工足够的信息和支持，也定义好它的义务范

围，让被受权的员工可以在具有权限的同时，能够独立担任和彼此担任，这样才不会呈现管理上的紊乱。也就

是说，被受权的员工既有义务主动地、有发明性地处置好本人的工作，并为本人的工作结果担任，也有义务在

看到其他团队或个人存在问题时主动指出，协助对方改良工作。
有效受权是现代企业管理对企业经理人提出的更高请求。面对瞬息万变的市场风云，应对实力强劲的竞争对手

，您能否高屋建瓴、运筹帷幄？能否最大限度地调发动工的积极性，充沛发挥组织的整体优势？我在咨询和培

训过程中，见到大多数杰出的管理者至少都有一个共同的特征：相当水平的受权，让下属无限的潜能得以发挥

。受权让下属去做，你会发现下属远比你想像的还要尽心、卖力和能干！
要在今天的商业环境中获得胜利，组织需求每一个人，包括一线工人和最高管理层的学问、思想、客观能动性

以及发明力。优秀的企业将每一个都转变成企业的指导者，使他们以主人翁的态度为企业不时发明价值。因此

它们取得了宏大的胜利。但是，您如何能做到这一点呢？答案就是发明一个充沛受权的环境？答案就是发明一

个充沛受权的环境，使一切员工能全身心肠投入工作，为组织获得佳绩而共同努力。
有个电视剧的插曲中有这么一句，该出手时就出手，风风火火闯九州。在经理人受权方面，我则强调：受权管

理：该放手时就放手！经理人要懂得该放手时就放手，沉浸于权利的人只会扼杀本人获得更大业绩的潜力和可

能性。管理的重点是控制，指导的重点是鼓励与受权。减少控制，增加鼓励与受权，即“少管理多指导”，这

契合新世纪简约管理的大道与趋向。经过有效受权与鼓励，优秀的指导者得以用简约的、低本钱的办法让员工

自动自发、发明性地工作。受权就是复制本人，就是让他人为你工作，是放大本人时间的杠杆，是决议一个指

导者才能上下的标志。首创性提出了“受权7步骤”步步都是实战招数，她还运用这受权7步骤的心得领会以及

一些案例及其剖析，助你有效控制受权技巧。受权普通包括三个要素：
第一个要素是任务自身，即请求部属完成某项工作。
第二个要素是权利，即赋予部属完成某项工作相应的权利。
第三个要素是义务，即部属所要承当的工作义务。
受权三要素相辅相成，缺一不可——只要把握了以上三个要素，才干为一次胜利的受权打好根底。我们先看一

个案例——1995年2月27日，世界上有着233年历史的巴林银行垮了。具有四万员工、下属四个集团，全球简直

一切的地域都有分支机构的巴林银行怎样会垮呢？由于一个人——李森——巴林银行曾经最优秀的买卖员之一

。李森当年才28岁，是巴林银行新加坡分行的经理。他是25岁进入巴林银行的，主要做期货买卖。之前李森的

工作十分出色，业绩也很突出，听说他一个人挣的钱一度到达整个银行其别人的总和。为了表示巴林银行对人

才的注重，董事会决议采取一个政策，让李森具有先斩后奏的权益。可巴林银行没有料到，正是这一决议，使

巴林银行走上了消灭的道路。
从1994年底开端，李森以为日本股市将上扬，未经批准就套汇衍生金融商品买卖，希冀应用不同地域买卖市场

上的差价获利。这一举措假如放在他人身上，早就惹起上面的检查了，可是李森有先斩后奏的权益，没有人对

此表示异议。后来，在已购进价值70亿美圆的日本日经股票指数期货后，利森又在日本债券和短期利率合同期

货市场上做价值约200亿美圆的空头买卖。这等于把整个巴林银行都压在了日经指数会升值上。
但不幸的是，日经指数并未依照李森的预测走。在1995年1月降到了18500点以下。在此点位下，每降落一点，

巴林银行就损失200万美圆。李森又试图经过大量买进的办法促使日经指数上升，但都失败了。随着日经指数

的进一步下跌，李森越亏越多，眼睁睁地看着十亿美圆化为乌有，而整个巴林银行的资本和储藏金只要8.6亿

美圆。虽然英格兰银行采取了一系列的解救措施，但都没能救活这家具有233年历史的银行。
在二十世纪最后十年期间，受权成为管理方面最常用的词语之一。但不幸的是它也同样成为被误用得最多的概

念之一。受权并非意味着使其别人权利更大。相反，受权使我们所在的机构愈加高效。受权的目的指导管理者

发明一种更能进步执行才能，使人们之间更能停止正确评价的环境。
《有效受权培训》，能够指导管理者该如何受权一词的特定含义引入工作之中；指导管理者树立一种新机制以

使每个人、包括经理在内获取权利；指导管理者成为更优秀的指导者；指导管理者在工作中求得开展，变得愈

加有学问，从而愈加容易互相了解，最终取得更充沛的权利。杰克韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得

好。”乍听此言，觉得有些不可思议，可是深化细想，恍然大悟：管得少并非阐明管理的作用被弱化了，效率

管理，可能会产生1000%的效果。我们先来看看美的的案例吧——
在中国度电业内，何享健被看作是最潇洒的企业家。他以至从不用手机，也没有手机。“很多事，他们不用请

示我。我要找人，几分钟就能找到。每天我一下班就回家，一步都不再分开，晚上历来不干活。”何享健笑说

。在业界，他对高尔夫的钟爱很是知名，除了周六、日要打球，周一至周五也总有一两天在绿茵场上渡过。而

同在顺德，同为家族企业的格兰仕，两位开创人老板听说如今每天工作还超越10个小时。
一位十分熟习美的内部运作的同业人士指出，何享健的本领指导管理者“能把职业经理人放得很远，又能收得

很紧”。经理人在享用充沛受权的同时，也承受着严峻的业绩考验。持久以来，何享健非常认可一些跨国企业

的做法，运营单位两个季度未完成指标尚可原谅，第三个季度还没完成，经理人就要下课。在美的，每个人证

明本人的时间很短，基层的业务员普通只要3至6个月，事业部总经理也是一年一聘。美的人习气于承受这样一

种文化，业绩指标达不到，即刻换人，假如到达了，上至经理人下到一个普通的销售员所取得的奖金鼓励也是

行业内最为可观的，以至有知情人士用“多得吓人”来形容。
让他人替本人操心正是何享健最让同行羡慕的中央。美的经理人对企业将来3至5年的危机感显而易见，他们中

一些人的忧虑感以至更强于企业真正的老板。“办企业靠的是人才，在行业里我以为我的经理人是最优秀的。

在企业里，我什么都不想干，不想管。我也通知我的部下，不要整天想本人怎样把一切的事情做好，而是要想

如何把事情让他人去干，找谁干，怎样为他人发明一个环境，你要做的是掌控住这个体系。”何享健笑言。
掌控体系，说的多好——但在培训和咨询的过程中，见到一些部门经理的管理方式是典型的“指令”型受权，

它的特性是管理者坚持一人独挑大梁，对下属的工作不信任，不放心，为了获得良好的结果，特别注重过程管

理。这种受权方式给下属宏大的心理压力，同时也培育了下属的依赖性。放不开手的属下只要惟命是从，不做

任何决策、不负任何义务。固然管理者操心费心，最终的结果只能是整个团队毫无生气，毫无发明力，目的的

达成与否全系于管理者一身。这样的下达指令型的受权，其实就是没有真正的受权，管理着必需亦步亦趋地监

视下属，而下属分开管理者的指导就会手足无措。这样的团队怎样可能有执行力呢？无论多么圆满的方案，多

么巨大的目的，胜利与否只能依赖管理者一个人，这种情况关于一个企业是相当风险的。
可见，在理论中，没有支持，得不到受权，任何制度都不会顺利的执行下去的。而在一些企业里边，老总的老

部下跟亲随，常常是制度的毁坏者跟阻挠者。面对着一个个主管、经理、封疆大吏，小小的行政主管能奈他们

何?正所谓打狗还得看主人呢，碍于情面就放他一马。长此下去放这个一马放那个一马，制度也就不成制度了

。而得到老总的支持与受权，拿到了尚方宝剑后，管你谁谁，只需违犯了制度就照章办事，杀几只鸡，就不信

他们的血吓不倒你们!这样其他的员工也没有什么可说的，公司制度也能得以顺利执行。当然了，大棒是必要

的，胡萝卜也是不可或缺的不是么?有效的受权，关于企业有什么益处呢?有以下两点：
1、经过有效受权，受权者将庞大的企业/组织目的轻松地合成到不同人身上，同时将义务过渡给更多的人共同

承当，让团队每一个职员愈加有目的、愈加担任任、愈加投入、更有发明性地工作，产生“四两拨千斤”的宏

大力气和“九牛爬坡，个个出力”的协作肉体。
2、经过有效受权，企业减少了控制，摆脱了依从，指导者从权利的懊恼中走出来，被受权者增加了自主性，

感遭到了义务感，进步了工作的能动性，加强了自我管理才能，取得了更快的个人生长。有效受权为企业带来

了较高的鼓励程度、高效率的团队和优良的业绩。
总之，受权就是复制本人，就是让他人为你工作，是放大本人时间的杠杆，是决议一个指导者才能上下的标志

。