56岁的王振堂正处在个人职业生涯顶峰：自2005年升任宏碁董事长以来，这个台湾品牌在其手中接连超越东芝
、联想和戴尔，成为仅次于惠普的全球第二大个人电脑（PC）制造商；王本人更因此成为美国《时代》周刊
2010年100位“全球最具影响力人物”之一。
很难想象，这位精力充沛、神情爽朗，说到兴起处会哈哈大笑的董事长，2002年前后曾沮丧到对创始人施振荣
说“我跟你一起退休好不好”。其时宏碁刚刚将品牌和代工分拆不久，在全球市场影响力甚微，还曾因代工厂
商怠慢、无法出货而士气极度低迷。
但现在，宏碁是世界上增速最快的PC厂商，即便横扫全球的经济危机也未能阻止其爆发。2009年，其营收同比
增长25%，创下179亿美元的历史新高；出货量增长29%，远超5.2%的行业平均增长率，至少是其它竞争对手两
倍以上。众多调研机构的种种数字都在见证宏碁不可遏制的向上势头。在PC这个竞争白热化、利润空间微薄的
红海市场，宏碁出人意料的飞速崛起是过去几年最大话题之一。
回溯起来，其上位的标志性时刻是2007年8月和2009年第三季度：先是以7.1亿美元并购美国第三大PC厂商
Gateway从而一举超越联想，然后不知不觉间在全球笔记本市场上已与惠普不相伯仲。
“我以前以为（赶上惠普）还要花好长时间，还要打得好辛苦。数据出来之前我一直想相差两三个百分点，但
后来发现不过0.2个。”对《环球企业家》回忆当时情形的王振堂毫不掩饰自己的兴奋。Gartner数据显示，
2009年第三季度，惠普和宏碁在全球笔记本市场占有率分别是21.4%和21.2%；同时，Gartner和IDC数据均显示
该季度宏碁在全球PC市场占有率超越戴尔升至第二。
如果说跨过联想是因为并购Gateway使其规模立刻扩大，宏碁凭什么超越戴尔，并仅距惠普一步之遥？
表面上看，宏碁的成功在于通过零售渠道卖出更多消费型笔记本—2009年，笔记本占其3850万台出货量的80%
。在这背后，是宏碁抓住完美时机执行的完美战略：利用消费者市场对企业级市场、笔记本市场对台式机市场
的超越，以高性价比的产品赢得主流消费者。
对宏碁这一战略做出最佳注脚的无疑是上网本（Netbook）。这个在2008至2009年间红极一时的市场由台湾“
双A”中的另一“A”华硕（Asus）最先发掘，但最大赢家无疑是占据1/3江山的宏碁（Acer）。上网本“够用
就好”的理念与施振荣提出的“价格便宜、功能很好、傻瓜模式”的PC业发展趋势甚为契合，加上一贯以规模
获得的成本优势、低利润率下的价格优势和反应敏捷的速度优势，宏碁在此领域所向披靡并借机上位不足为奇
。
反观其对手：惠普因害怕上网本侵蚀笔记本业务而反应迟缓，错失PC业中难得一见的爆发式增长机会；戴尔一
边和惠普一样试图向IT服务转型，一边在消费市场发力，但短期内难以改变商用PC为业务核心的处境，2009年
更因企业级用户遭经济危机打击而出货量下滑10%；并购IBM PC业务后整合仍未完善的联想则在经济危机中陷
入泥淖，退守中国市场，伺机反扑。
当从第五、第四、第三、第二一路走来后，宏碁只剩一种可能性——成为世界第一。
这样的推测自然是王振堂乐于相信的，也是施振荣毕生的夙愿。
1976年施创办宏碁时，台湾的IT制造业已颇具竞争力，却缺乏具有全球影响力的品牌。1987年，宏碁正式将品
牌命名为“Acer”，成为第一批走向国际化的台湾IT自主品牌。此后近十年，其在全球设厂、成立合资公司，
并让各地分公司上市，一度狂飙突进。但国际化征程并非一帆风顺，其间经历过数次投资巨亏的重挫。1999年
宏碁遭遇国际化最大滑铁卢：几经换将无果后，无奈撤出美国零售市场。福祸相依，进入21世纪后，宏碁基痛
定思痛，在压力下进行“二次再造”，并利用新经销模式逐渐在欧洲市场打开局面，为后来的腾飞奠定扎实基
础。
王振堂和CEO蒋可凡·兰奇（Gianfranco Lanci）制定的路线图是：2010年笔记本出货量提升35%至40%以超越
惠普，加强利润率更高的企业服务器市场并主要聚焦于中小企业，整体收入达到200亿美元；2012年收入升至
300亿美元，并在2012或2013年成为真正的全球PC业王者。
路线既已选定，悬念也只剩一个—宏碁能否按时，甚至提前走完通向全球PC王座的最后这段路？
宏碁经验
让王振堂和兰奇感到些许不解的是，外界总是将宏碁成功的原因归结于低价格和低端产品。
经济危机前，包括上网本在内的笔记本电脑的价格区间在399至1999美元。现在，主流价位基本已降到399至
699美元，宏碁大部分产品正是在此区间中。“这样就是低端和低价吗？”兰奇对本刊反问道。在其看来，如
果能以更低价格提供更适合消费者需求的产品，自然没有道理一定要卖1099美元以上的笔记本。王振堂更把宏
碁是靠“杀价”上位的说法斥为“敌方的中伤”：“我们每次都是做出准确符合消费者需求的产品，不是一直
靠杀价。杀价能杀到什么时候？”
如果将宏碁之道总结为“大规模、快速度”，王与兰奇的认同感会更多。2004年时，施振荣曾表示，宏碁和明
基品牌的分家代表了新的亚洲价值观，即区别于多元化的专注和简化。这反映到商业模式上，便是规模和速度
——因为专注，所以有大规模；因为简化，所以速度快。
事实上，宏碁从不掩饰，甚至一再强调自己对规模的追求。
压力来自PC业整合浪潮。典型案例是，联想在2005年5月完成对IBM PC业务的收购，藉此成为全球第三大PC厂
商。三四年前，预计市场将发生剧烈整合的宏碁经过估算，认为必须以最快速度使年出货量超过3000万台。“
这是存活的基本条件。”王振堂对《环球企业家》表示。
像联想一样进行同业并购无疑是实现规模经济最便捷的方式，但2003年时，王还反对以此扩大市场占有率。当
时他认为，销量大并不等于盈利多。一个例子是，在美国，顾客一个月内可无条件退货，对于PC这样价格变动
快的产品，卖得越多潜在亏损可能越多。当市场在2006年传言宏碁将收购Gateway时，王也干脆地予以否认。
但就在第二年，宏碁便将Gateway和欧洲第三大PC厂商Packard Bell纳入麾下。“我们认识到实现规模经济是
最重要和最紧急的任务。如果不能尽快做大规模，将很有可能在行业整合中被消灭，因为到最后是大者恒大。
”王振堂说。
与大规模相联系的通常是低成本与低利润。一位台湾代工厂商董事长曾点评宏碁为第一个承认PC是低利润行业
的企业。因此，其追求规模的另一逻辑是：在PC业利润空间缩小趋势不可逆转的前提下，盈利要增长就必须实
现业绩增长，而扩大市场份额正是业绩增长的前提。
为实现规模经济，在出货100万台PC、每台赚10块钱与出货10万台、每台赚100块钱之间，宏碁更倾向前者。但
这种成本领导战略并不能提升宏碁的利润率。其2009年第四季度运营利润率为2.97%，远低于惠普电脑业务部
门同期的4.71%。
王振堂并不担心低利润率。首先，宏碁可以通过提高产品周转率提升利润空间；其次，与注重利润率的美国股
市不同，宏碁上市的台湾股市对低利润企业足够宽容，使其能按自己的低利润模式运转并给对手施压，而不会
受到资本市场的干扰；再次，随着未来两年销量的增加，宏碁预计其利润率将升至4%以上。
真正让王思虑的是，急于成长的宏碁在“价低量大”的模式用力较深时，会出现入门级产品卖得多、高端产品
却难以卖出去的问题，也就是外界常说的“低端低价”。
对此，宏碁的解决之道是多品牌战略。在收购Gateway和Packard Bell后，宏碁已拥有Acer、Gateway、
Packard Bell和Gateway此前收购的eMachines四个品牌。宏碁决策小组在与请来的麦肯锡顾问经过半年讨论后
，建立起一套多品牌管理系统：Acer定位尖端科技，Gateway和Packard Bell主打时尚潮流，eMachines则延续
既有的低价入门级市场。三组定位不同的品牌由三个完全不同的团队来运营，从产品设计、市场营销到售后服
务都各自拥有端到端的配套人员。
区别定位品牌另一大好处是，有利于宏碁突破市场份额瓶颈。对零售商而言，如果不是专营某品牌，很难让单
一品牌占据50%以上的展示空间，如果有三个品牌则不是问题；对经销商而言，宏碁不同品牌的价值不同，只
要彼此不冲突，多代理一个品牌就赚一个品牌的钱，何乐而不为；对宏碁而言，因为经销渠道已经存在，将同
样的商业模式复制在不同品牌上并不会增加多少成本，却能带来极大收益。
“以前，30%的市场份额是我们在销售上的天花板。实行多品牌战略两年后，我们在很多发达国家都证明可以
很顺利地突破这个天花板。这对我们非常重要。”王振堂对本刊表示。现在，宏碁在欧洲市场拥有35%的市场
份额，在部分国家的笔记本市场甚至突破40%。
宏碁规模化野心和多品牌运作需要全球市场的支持。某种程度上，它甚至比核心高管仍是美国人的惠普和戴尔
更国际化—其董事长是台湾人，CEO和首席营销官是意大利人，负责智能手机业务的是法国人，德国人管理着
宏碁在中国的业务，奥地利人领导着它的美国市场，而美国人在照看巴西。
在王振堂看来，所谓全球化，就是要用全球最好的人才和科技来做全球市场并持续交互运作，而不管他们到底
是哪一国的：“如果人才只能来自一个国家，而那个国家恰好没有你需要的人才，就是一个弱点。全球竞争非
常残酷和现实，都是很强的对手，如果有一两个明显的弱点，就很容易整个局被破掉。”
