项目干系人管理

n 项目是企业实现战略目标的重要手段。目前我国项目管理正如火如荼地开展，为此企业花费了大量的人力、物力，但真正达到预期效果的项目不足30%。究其主要原因是我们在项目干系人（利益相关者）管理上出了问题，而非技术因素。因为项目管理者对干系人管理不当，导致干系人对项目采取中立甚至抵制的态度，致使项目失败。最后客户不满意、老板不满意、供应商不满意、项目团队不满意．．．．．．甚至连我们项目经理自己也不满意。
n 本课程以广东某IT企业培训项目为案例，让学员掌握《干系人登记册》、《干系人权力－利益方格》、《干系人参与评估矩阵》、《干系人分析矩阵》工具，明晰如何管理干系人。
n 本课程以全球项目管理标准体系，PMI（美国项目管理协会）编著的２０１２最新版《PMBOK（项目管理知识体系指南）》；为理论蓝本。结合受众熟悉的培训项目，帮助培训管理者更好提升工作绩效。
 

项目管理者、项目团队、业务线条管理者

完成本次分享，您能做到：
n 了解如何从项目管理角度，计划和组织干系人管理
n 掌握项目干系人管理其中３个核心工具：《干系人登记册》、《干系人权力－利益方格》《干系人分析矩阵》，提升培训工作绩效。
 
【课程大纲】
第一部分 项目干系人管理概述
n 干系人管理在项目管理学科中的位置
n 干系人管理的概念
n 干系人管理的作用
n 干系人管理的重要性
 
第二部分 识别干系人
n 识别干系人的定义与作用
n 识别干系人的依据
n 识别干系人的工具
n 识别干系人的成果
n 案例研讨：广东某电力企业培训经理张三的苦恼－为什么这个培训项目大家都不满意？
n 干系人登记册案例介绍：
 
n 干系人登记册实操演练：制作实际项目工具表
 
 
n 干系人权力-利益方格实操演练：制作实际项目的工具表
 
第三部分 规划干系人管理
n 规划干系人管理的定义与作用
n 规划干系人管理的依据
n 规划干系人管理的工具
n 规划干系人管理的成果
n 干系人参与评估矩阵案例：广东某电力企业培训经理张三的苦恼－为什么这个培训项目大家都不满意？
 
 
n 干系人参与评估矩阵实操演练：制作实际项目的工具表
 
第四部分 管理干系人参与
n 管理干系人参与的定义与作用
n 管理干系人参与的依据
n 管理干系人参与的工具
n 管理干系人参与的成果
n 干系人参与评估矩阵案例：广东某电力企业培训经理张三的苦恼
 
ü 人际关系技能分析与演练
ü 管理技能分析与演练
 
第五部分 控制干系人参与
n 控制干系人参与的定义与作用
n 控制干系人参与的依据
n 控制干系人参与的工具
n 控制干系人参与的成果
n 控制干系人参案例：广东某电力企业培训经理张三的苦恼
n 控制干系人参与工具演练：引导式研讨会
 
 

一、 基本信息： 
² 8年培训和咨询顾问经验、13年项目管理经验
² 美国项目管理专业人士认证（PMP）高级讲师 
² 国际行动学习协会（WIAL）高级顾问
² 美国培训认证协会（AACTP）行动学习促动师、培训管理师和培训师
² 国际促动师协会(WFA)行动学习促动师
 
二、 职业背景：
² 2009年-2015年，任光环国际教育公司高级讲师（兼职），负责项目咨询、建立培训体系，统筹培训工作，把握客户需求，撰写和审核项目建议书，监控项目过程，评估项目效果。同时负责讲授PMP认证课程和项目管理实战课程。
² 1999年-2012年，任广东宜通世纪科技股份有限公司（上市公司）先后担任项目经理、高级项目经理、项目部经理等职务，具有13年企业项目集管理经验。负责项目招投标、客户关系、项目集目标、范围、进度、成本、质量管理总体协调工作。2005年-2010年主管广州、佛山、汕头、揭阳、河北沧州移动公司移动通讯维护项目，项目团队达150人，项目合同额达1500万。
² 1993-1999年，任广百集团新大新公司工程部主管，负责电气工程项目管理。

目标学员：项目管理者、项目团队、业务线条管理者
课程课时：2天12小时
培训形式：案例研讨、实操演练、引导技术
人数限制：30人以内