按照产销关系的不同可以分为存货生产型和订货生产型企业，前者强调按照既定计划生产，销售部门依产品、市场状况及销售方法，做好销售预估，并依此来设定最低成品存量，开展系列生产;而后者是接到客户订单后，再开始安排生产。

　　计划的拟定

　　(1)销货计划

　　现实当中，甚多的工厂，事前未有年度销售计划，或是有了年度计划，销售部门每月接受的订单，不是超过原先的计划量，就是与原计划相差太大，造成整个工厂包括生产管理、品管、物料、生产及人事部门手忙脚乱，疲于应付，最终导致交货期拉长，产量无法提升，生产效率及产品品质大受影响。

　　这时企业主管往往会责怪生产部门，事实上，在各类生产要素比较稳定的情况下，大部分的乱象来源于没有一个可靠的销售计划，进而导致无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然受到挑战，因此，不论存货生产型还是订货生产型，销售部门每年均应做好市场调查，并进行预估，并充分考虑客户类别、产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。

　　(2)月计划

　　每个月的20日左右，销售部门提出次月的销售(出货)计划，这个出货计划应考虑订单状况及生产部门的实际负荷状况，月底之前，销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售(出货)计划进行评审，销售部最终确定相对详尽的计划，技术部确定技术研发(调整)计划，供应部确定采购计划，生产管理部门提出次月生产计划，同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，销售部门、生产管理部门、技术部门进行“产销协调”以确定生产任务，此外要求生产部门应留出一定的时间(一般在5%左右)空间以备追加紧急订单。

　　除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好周计划、日计划，确保计划执行周期尽量短，以便对全局有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救。

　　工作任务指派

　　生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划,同一件产品，生产流程时间安排要能衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。

　　编制生产计划前准备事宜

　　(1)物料是否齐备;

　　(2)熟悉公司产品、了解产品加工工序;

　　(3)材料使用途径;

　　(4)了解市场需求;

　　(5)了解员工动态、机器的正常运作一级物料齐套状况;

　　(6)生产进度的有效跟踪与控制;

　　(7)下达生产指令需仔细、准确，不能少下，漏下;

　　(8)信息需及时反馈与跟进;

　　(9)适当考虑异常情况;

　　(10)了解车间产能;

　　(11)管理好独立需求;

　　(12)质量情况及品质控制;

　　(13)正常情况下不能排期太紧，以考虑插入急单的情况;

　　(14)了解产品、相关工艺流程、瓶颈工序：前工序先采购;

　　(15)了解物料的性能;

　　(16)物料的采购周期及到料情况跟进;

　　(17)合理地调配人员;

　　(18)跟供应仓储部门、人员联系保证物料的供给;

　　(19)与工程、技术部门联系技术支持;

　　(20)制定和查看相应的系列计划：如产品开发计划、生产作业排序计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料计划、外协计划等。

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