企业培训网谈到客户，有一堆的幻灯片，客户满意度指标横切竖切，左比右比；谈到员工，虽然没 有客户详细，但也有各种措施，不管是团队建设，还是满意度指标，力求切实的行动；谈到股东，就一张幻灯片、一个指标：毛利率。而各种成本分解，以及资产回 报和库存周转率——股东回报的两个重要领域，根本没有一个人提起。这个企业有很好的产品，品牌认知度一流，但就是净利润率在同行企业中偏低。

　　作为一个职业经理人，你当然知道为什么他们盈利偏低了：你不细化统计成本，自然就没法管好成本和盈利水平。用现代管理的基本理论讲，就是不统计的没法管理。换句话说，就是"要得到什么，就得统计什么"。对供应链运营来 说，我们没法影响营收，但对各项成本负责，可以通过影响成本来影响盈利。股东利益对于供应链来说，就是在取得这样的客户满意度的情况下，花掉这么多钱、堆 积这么多的库存是否合适。我在硅谷十多年间，一直在高科技行业，参加过供应链职能的月度、季度汇报有上百个。每次汇报，每一个领域的负责人都会详细分解上 个月、上个季度的各项成本，比如人工费、运输费、仓储费占营收的比例，以及库存和库存周转率。这些分析，目的就是平衡客户服务和股东利益，在确保客户满意 度的情况下，让股东利益最大化。多高的客户满意度都能达到，如果你不惜工本的话。这就是为什么在Gartner的卓越运营模型中，企业的目标是两个：完美订单（客户要什么，什么时候要，就给什么、什么时候给）和适当成本（在达到完美订单的同时，确保供应链的成本控制）。

　　跟企业最为相关的有三类人：客户、员工和股东。客户有客户满意度，客户第一，不满意的话会发出各种声音，所以企业有各种各样的客户满意度指标，定期不 定期地评审，并采取相应措施；员工有员工满意度，人多势众，在社交媒体如此发达的今天，一不留神，员工满意度就成了灾难，所以企业对员工反应也颇为重视； 股东的满意度呢，就是投资回报率，也就是说，我出钱建设施、建库存、雇人，那些设施、库存和人得替我赚钱啊。相比而言，股东势单力薄，他们的声音最容易被 忽视，从企业对固定资产和库存管理可见一斑。我走访过的一些企业，有些企业连公司有多少库存都不清楚。没有统计的就没法管理：大家都意识到库存太高的问 题，但我们连库存有多少都不知道，怎么管理呢？固定资产也是同理。结果就是重资产和高库存，本土企业的通病，都是由股东来买单。

　　对企业来说，看上去生意是销售做的，其实钱是供应链赚的。供应链一不留神，仅有的一点利润就要么陷入库存，要么变成固定资产，成了"脂肪"堆积起来。 重资产和高库存决定了股东的投资回报率低下。为什么呢？股东出钱，钱主要用在三个领域：（1）雇人；（2）建设施（固定资产）；（3）采购和制造产品（库 存）。不难看出，固定资产和库存是股本的主要去向。其实你看本土企业的挑战，主要也是在这两个领域：资产利用率太低、库存周转率太慢。在产能利用上，整个 行业陷入过剩的例子比比皆是，比如光伏、煤炭、钢铁、造船、海运。这都是些资本密 集型行业，设施建成了，利用率不足，光折旧都不得了。在库存管理上，这几年来，需求的多样化趋势明显，批量越来越小、品种越来越多，供应链响应不力，就只 有通过堆积库存来对付。这都是大问题，是导致股东回报太低的根本原因。多年来国内股市低迷，正是股东投资回报低的表现----我把钱投入到企业里，不挣 钱，那不如放银行、投入房市。房地产价格连年飙升，其实也是股东投资回报低的表现。

　　而本土企业的未来，如果要谈未来的话，就不能不顾及股东回报率。经济发展的原动力是资本，不是人民群众----如果没有资本的话，我们都还在原始社会 茹毛饮血，继续用一只石斧换两只山羊呢。股东是资本的来源。你得尊重资本、尊重股东。这种尊重得深入到企业的每个角落。在我看来，企业的存在就是让客户满 意，这样我们有更多的业务；让优秀的员工满意，这样他们可以继续服务企业；同时维持足够的盈利水平，也让股东满意。客户、员工和股东是企业的三条腿，缺哪 一条都不行。而作为供应链运营，看上去我们整天跟柴米油盐和客户满意度打交道，其实最终得回到股东利益上来。