“大宗商品的电商平台，应该是一种‘小前台、大后台’的模式，如果没有强大的后台作为保障和支撑，大宗商品电子商务不可能取得成功。”五矿集团副总裁姚子平认为五矿的后发优势明显：大后台包括安全高效的数码化仓储物流服务体系、金融服务体系、监管服务体系、信息技术体系以及数据服务体系等。而五矿的优势在于它的集成性，即通过交易、仓储、金融、资讯等功能的有效集成，放大资源价值，满足各方需求，形成大平台、大金融、大物流、大数据和大商誉等价值高地。项目团队为平台设计了交易业务、金融协同、实体业务、配套服务及个性化服务等五大类数十种业务模式，首批上线的四种核心业务模式是挂牌交易、金融协同、商情资讯和销售专区。

　　在“创新商业模式，打造平台生态圈”的思想指引下，五矿电商平台的市场定位和商业模式得以进一步明确：即聚合行业资源，融通价值网络，构建大宗商品电子商务生态圈;以打造安全高效的数码仓体系为切入点，以基于真实库存的现货交易为核心，以金融协同业务和高端资讯服务为支撑，构建全产业链参与的第三方大宗商品电商平台。

　　在正确的时间做正确的事情

　　事实上，在电商舞台上，鑫益联早就来过。

　　1999年，五矿聘请德国罗兰贝格公司帮助五矿设计发展战略，双方最终确定五矿“以贸易为基础，集约多元，充分发展营销网络;以客户为中心，技术创新，积极提供增值服务”的发展战略。罗兰贝格分析认为，B2B电子商务模式将最先冲击传统的中间商的生存领域，标准化的钢铁产品将首先成为通过电子商务进行销售的产品。五矿集团应该在原有的基础上积极开展电子商务业务，作为一个贸易商，可以通过两种方式实现电子商务。罗兰贝格建议五矿集团立即着手建设钢铁的电子商务网站，为买卖双方提供交易场所，收入来自交易佣金。由于五矿该项投资的风险高，需要的资源多，建议五矿应当通过不断地联合与结盟弥补自身能力的不足并分担风险。

　　基于此，2000年4月，五矿集团与香港创新发展集团合资建立的中国钢铁交易网开通。

　　然而这是一次“错误的时间做正确的事情”的不成功尝试。彼时正是互联网泡沫破裂时，大量网络公司烧钱之后纷纷关张。五矿在资金链上并没有问题，但作为老牌央企，保守谨慎是传统思路。受网络寒冬的影响，五矿暂停了电子商务的尝试。

　　时隔十二年，五矿卷土重来。2012年4月，五矿发展会同国内11家钢材仓储物流、钢铁商贸流通、信息技术与服务企业共同发起成立了“中国钢铁流通e联盟”。这似乎暗合了罗兰贝格当年的建议。仅仅一个月后，五矿发展独资设立了五矿电子商务有限公司。电子商务公司成立后，五矿发展不断寻求与大型厂商在电子商务领域的合作，为电子商务平台的顺利运作铺设道路。以e联盟为基础，五矿发展与国内多家钢铁流通企业和钢铁生产企业就电子商务平台的建设达成了一定的共识，并在数码库建设、货物电子化识别等电子商务的技术领域开展合作。

　　在电子商务日臻成熟和火热的“正确的时间”，出手谨慎的五矿决心重拾这件“正确的事情”。

    北京大学新商业领袖简章：http://www.ceopx.cn/show/2421.html

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