01、过于泛滥的“领导力”

　　管理文献的一个弊病是夸张，万事都加以夸张。其中，“领导力”的重要性更是被夸张到无以复加的地步(另两个遭此不幸的话题是“变革”和“全球化”)。

　　我们对领导力的渴望，不啻于在荒郊野外迷路的孩子，坚信只要伟大的英雄来到，所有难题都将奇迹般地得到解决。而每每令我们失望的，恰恰是因为我们抱有这些不切实际的愿望。

　　真正的领导人在意的是长久的基业，他们以身作则，带动他人，共同奋斗。所以他们不会接受高得令人咂舌的薪酬，尤其是以短期业绩为衡量指标的薪酬。

　　从这点看，大上市公司的领导里面没有多少人能称为真正的领导人。

　　那种把领导视为一种独立的个人主义英雄的做派是不利于创新的。英雄式领导人必须提出伟大的战略，以此吸引媒体和投资界的注意力，从而拉高股价。

　　因此，我们看到的那些战略更像是戏剧中的情节：超大规模的并购、全球扩张等等。然而很多大手笔的动作根本称不上是战略。“大”本身并非战略，“全球化”也不是什么高瞻远瞩。

　　更糟糕的是，这些大手笔的动作与创新完全是南辕北辙。因为创新需要组织里上上下下所有人都认真、投入、持续地关注细节，亦即产品、服务、市场、原材料等具体细节。

　　员工不仅仅是执行者，他们还是战略家。为什么这么说呢?因为一个绝好的创意可以改变一个公司，甚至一个行业，而很多创意往往来自普通员工。

　　例如，皮尔金顿玻璃公司(Pilkington Glass)的一位工程师想出了一种新的浮法玻璃制造工艺。他获得了高级管理层的支持，花了近10年的时间不懈地进行钻研。

　　这种新的工艺流程最终重塑了皮尔金顿公司，也重塑了整个行业。但是翻翻战略课本，我们却发现书本上说“生产流程不是战略”。

　　战略是一盘棋，产品为棋子，市场为棋盘。人们认为，战略是高高在上的，与等而下之的生产流程之类是不沾边的。

　　要创新，就要给予那些掌握具体知识的人工作上的自由。复杂的创新项目往往还需要高度灵活的团队作业。

　　但是英雄式的领导观念强调的是集权，它把过多的光环和权力聚焦到一个人身上，从而不言而喻地剥夺了其他人的权力。

　　约翰·科特(John Kotter)曾经跟踪哈佛大学商学院74级115名学生的发展轨迹并写了一本书，有人问他，这些人是否具有团队精神，科特回答道：“我想这么说比较合适，他们想组建团队，带领团队创造辉煌，而不是甘心做团队的一个普通成员，接受别人的领导。”

　　这不是团队精神!想带领一个团队——不得不带领一个团队，是团队精神的对立面。

　　以我的经验看来，创新型组织的领导人与英雄式领导人的做法大相径庭：他们在激励员工方面做了大量的工作，但毫不张扬。

　　用我一个日本同事的话来说，他们是“幕后领导人”。他们致力于制度和流程的建设，以激励员工，营造团队精神，这些措施反过来也促进了创新，继而推动了组织战略的发展。

　　很多年前，德鲁克指出了经理人和行政管理人员的区别：行政管理人员循规蹈矩，缺乏创意和魄力。最近，有人指出领导人和经理人的区别，标准大致如此。

　　如今，我们追捧的是“英雄”，与“仅仅是领导人”不一样的英雄。

　　在此，我建议我们回归到“经理人”，少一点浮夸的言辞，仔细看一下创新是如何发生的。

　　02、何谓“创新”

　　我们搞不清创新是什么，就像我们搞不清领导力到底是什么。我们越是重视它，它就显得越是平凡。我们越想得到它，它就越是遥不可及。

　　无论何时，世界上总有事物在发生变化，我们这个时代发生变化的是信息科技。但我们只注意到了正在变化的东西，却忽视了其他一成不变的东西。

　　或者更确切地说，我们假装认为其他事物也在发生变化。

　　换言之，我们把改进混淆为创新。

　　无论是奥利奥冰激凌，还是一种新的汽车外形，无不引得大家兴奋异常，其实功能与以前无异，方式也与从前完全相同。

　　还有，我们错把时尚也当作创新。

　　图1描绘了在行业发展过程中，产品设计所经历的几个不同阶段。众所周知，经过初期的设计爆发期，大多数行业的产品设计沉淀为一种主流设计，例如，四轮内燃发动机，或者蓝色牛仔裤。

　　此时，创新(或者应该说发明)几乎止步，或者行业的注意力转移到如何改进流程，如何提高标准化产品的生产效率上。

　　随后行业的改进越来越多，于是我们有了新的汽车外形，有了奥利奥冰激凌。

　　当然，在利基市场上，创新一直层出不穷，例如汪克尔发动机(Wankel engine)和现在的混合动力发动机。

　　也有一些行业的创新从不止步，总是在不间断地推陈出新，例如软件业和电影业，至少在内容方面是如此。还有制药业也是一个稳步创新的行业。

　　另外，每隔一段时间，一个颠覆性的创新会催生出一种新的主流设计，例如，皮尔金顿的浮法玻璃工艺、改变了钟表内部结构的石英技术等等。

　　这些创新也许应该称为发明，它们的前身或许是技术改良，也或许是利基设计，但最终颠覆了整个行业的设计，使之迈入一个新的台阶。

　　那些采用主流设计或基本上属于主流设计的企业，或许还适合运用传统的管理方法，包括英雄式的管理。

　　这些企业的运营就像一条流水线，从一个部门传递到下一个部门，推动这条流水线向前运转的是所谓的“最高领导人”。

　　这种组织方式倒是确保了一种主流设计永远是主流设计，因为在这种组织里，没有人能够看清全局。

　　大多数人被局限在一小块狭窄的领域内，而身居高位的管理者呢，又离得太远，看不清楚。

　　于是有数十年的时间，美国的汽车公司一直固守它们的设计，从风格到工程，从制造到安装，像一堵墙一样坚不可摧。所谓的创新沉沦到加个散热片，换用镀铬材料。

　　然后日本公司来了，带来了他们的团队精神。团队精神，这对福特和通用汽车可是一大发现哟!日本公司的到来，使得这堵墙轰然倒塌，这么说有点夸张，但至少倒了一小部分。

　　复杂的创新项目，例如设计一款新的手机，组织一次奥运会，必须汇聚大量的专业人才和技术，所以必须采用团队作业的方式。与之相反，简单的创新，例如设计一个玩具或T恤，往往可以采用英雄式的领导方式。

　　但这里的英雄式领导与前面提到的有很大的区别，那就是这些从事简单创新的发明者/创业者往往都是熟知自己领域的专业人才。

　　问题是，我们基本上不缺少拥有新颖和简单创意的创业者，我们缺少的是能够营造一种团队氛围，带领大家实现真正复杂创新的经理人。

　　03、创新的组织结构

　　向任何组织要一份组织图，你会得到一幅“组织架构图”：

　　一层摞一层的经理，却没有产品或服务的影子，更不用说那些制造产品或提供服务的人了。真是糟糕!

　　如果你坚持要看一份详细的运营流程图，你会得到一副链状图，就像十分流行的价值链那样，一个步骤接着一个步骤，构成一幅线形的流程图。

　　用这种图表描述生产线倒是非常合适，但绝不适合于新产品的开发，或者任何与创新相关的行为。链状图结构适合稳定的、成熟的流程，不适合创新行动。

　　循规蹈矩的行政管理人员或许喜欢这种组织结构，或许一些高高在上，不问具体业务的英雄式领导人也觉得不错。

　　事实上，组织架构图和链状图非常相配，可以重合在一起。如图2所示，在链状图的每个环节，都设置了一位经理人，在所有的经理人之上，即金字塔的顶端是最高领导人：每个人的经理和所有人的经理。

　　换言之，我们把权力图重合在运营链状图上，就得到了组织架构图。

　　最高领导人的职责是掌控全局，提出战略，把所有部门都凝聚在一起，正因为这项不可能的任务，所以我们才呼唤英雄式的领导人。

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