一、成本控制从年度计划开始
我到任何一家企业都要了解一下成本控制即预算情况，得到的答复都是没有预算。没有预算的企业能控制好成本也只能是巧合。其实没有预算的企业是不存在的，只不过是粗算，还是细算的区别而已。
每个企业都要制订全年计划，全年计划就是总预算。总预算准确与否关键就在各下属单位和部门认真不认真。年度计划的制订路径可能各不相同，但基本原则还是一样的。那就是年度计划既是企业战略目标的分解，也是上年实际完成任务的提高，再加上对今年企业内外环境变化及其发展趋势的预测综合得出。
预算一定要全员参与，绝不能少数人凭空捏造、想当然得出。预算如果广泛征求了员工意见，形成年度计划之后，又能分解到人头，那样执行起来就容易实现。“千斤重担人人挑，人人身上有指标”，只有年初落实到人，年终才能落到实处。
成本控制从年初制订计划开始，既包括经营指标，也涵盖费用开支预算，如培训预算、招聘预算、接待预算等等。
二、无计划开支必须专项审批
不少企业制订年度计划只有几条经营指标，高度浓缩，惜墨如金，不像讲话稿洋洋洒洒、长篇大论。一到经营现实，各种请示报告纷至沓来：要钱、要钱，多数请示是要钱。企业钱多还好，做老总或老板大笔一挥，给钱就行。遇到经济危机、或者是资金短缺，那还不愁煞老板?导致这种局面的根源还在老板本人，为什么不在年初就做好详细预算呢?
原来，年度计划只有经营指标，只有赚钱目标而没有投入指标。企业管理最根本的目的就是投入最小化、回报最大化。没有投入，企业怎么运转?没有成本，那不人人可以当老板?或者真的可以砍掉成本?天方夜谭!如果企业没有在年初制订各种费用预算，事到临头又必须开支时必须履行审批手续，不允许先斩后奏。其实就是补做一次预算。
预算全面、计划得当的企业是没有那么多“额外开支”的。一是企业早就预计了这笔开支，二是企业对各种不确定性支出早就定好了各级岗位员工“相机行事”的标准，或者是早就定了费用额度控制指标，在额定范围内，只要你能完成经营目标，钱你怎么花都行!这多么省时省力。
三、成本控制关乎企业战略、关注细节
成本控制关乎企业战略。有没有这种认识是区分成本意识强弱的试金石。也是成本控制能否取得成效的关键。在企业管理中有许多本末倒置的现象，其中最突出的要数成本控制。我发现好多企业在报销问题上控制严格，严格到了无以复加的地步!从来只有员工少报销、没有企业多付钱的情形出现。老板暗自得意：我找了一个多么好的管家!有人就因为报销不公愤而辞职，三天后砍伤了财务总监的胳膊。可惜砍掉的不是成本，老板还要为此支付高额的医药费和赔偿费。
成本控制无疑要关注细节。什么细节是应该关注的?哪些又是可以忽略的?这个问题很重要。否则就会出现“捡到芝麻、丢了西瓜”的现象。成本控制要关注不起眼的小事，又要着眼企业发展的大事!这绝不矛盾。当然也绝非易事。
成本控制需要全员参与，参与时盯住细节、盯住琐碎的小事。不浪费一张纸、不浪费一滴油，随手关掉灯、电、水的开关，随时提醒使用可以利用的旧物，随时提出减少支出增加回报的建议……人人杜绝浪费，日积月累就是一笔可观的收益。
成本控制要有战略眼光，要永远考虑回报最大化。投入增加一倍，回报增加双倍甚至十倍百倍，哪一种投入更合算，懂得加减乘除的人都能判断。在市场空间巨大的前提下，扩大规模无疑是最好的成本控制，规模越大成本越低。谁都知道规模采购是降低成本最有效的方法。做管理的人，永远不要盯住员工花了多少钱，而是要盯住他赚了多少钱。通常情况下，投入与产出是成比例的。
我最不能理解的是有些企业费用报销的繁琐程序。请问：对报销单据的多重审核能为企业带来一分钱的收益吗?报销时只要他的主管认定开支属实且不超标，财务人员就给他报销好了。这有什么不妥?
四、没有时间控制，成本控制终将失败
接着上边的报销审核讲。我们一遍又一遍的审核要不要花时间?我们的时间成本要不要计算?中国人多，好像时间也多。君不见中国的会多、扯皮多，为一毛钱的小事吵翻天的经典案例我们也没少听没少见。时间果真不值钱吗?
我想请教一下，在没有实现与绩效挂钩的企业，我们是按什么标准计算员工工资的?按出勤率。出勤率是怎么得出的?不就是按天吗?一天八小时，一小时多少工资……这是不是我们多数企业计算工资的标准?我们为什么不把时间成本纳入成本管理的范畴呢?要知道时间上的浪费才是最大的浪费!同样，无论我们的绩效考核方法多么先进，没有时间成本的考核和控制，再多的投入都会付之东流。
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