应该说，传统对品牌定位的推断方法，大抵如此。由前推到后，按部就班的从目标人群是谁，与其他竞品的概念诉求区隔点在哪里，在视觉、渠道和媒体推广上该如何表现和执行，然后落实到具体的产品线及定价，部署到渠道招商推进、分销和动销的执行，整个过程到最后才考虑到产品的动销。当发现产品在终端难以动销时，就开始大举投入陈列、物料、导购和促销费用，但最后才发现事倍功半，定位错了，产品就是一把“钝斧”，无论使多大的劲，也是徒劳。

    如何找寻真正能卖货的定位

    尚且不说对于“型男内裤”的定位推断，有很多值得商榷的地方。比如说凭什么认为竞品已将人群、产品特点等切割殆尽，这代表着自己的想法，还是消费者心智空间的选择？再比如说在男人内裤的诸多心理利益诉求中，凭什么选择“诱惑女人”的策略方向来突破，真有很多消费者是为着这个理由来购买的吗？占了多大的购买比例？这个细分市场有多大的蛋糕，值得企业去投入吗？

    定位是个老生常谈的话题，这么多年里被大家说得太多太烂了，以至于再提起这个话题，会显得很俗。可反过来试问，又有多少人真正明白，究竟该如何定位一个品牌，或者找寻一个产品真正卖货的定位。今天业界的流行话题是“互联网思维”，互联网思维要求每个产品，必须要像苹果手机一样，让消费者“尖叫”。产品都已经极致到“尖叫”，显然放到终端就能自然动销，不需促销，也不需搞那种传统的“上堆头+全陈列+导购拦截”了。

    最好的产品定位，就是科特勒所说的“让营销成为多余”，放到货架上就能自然卖货，并自然引发消费者的口碑传播，我们反省自问，有多少品牌能做到如此？既然所有的定位和推广的终极目标就是为了卖货，那为何不试图从终端动销来倒推品牌定位呢？

    我们可以尝试换一套逻辑来进行推演，先找点（明星产品），再延展成线（核心产品线），继而扩展成面（与核心产品关联的品类），点线面的思维方式，是成就品牌生意的根本。

    所有的终端动销，都是从某一个产品的动销开始的，通过一个明星产品引流来带动其他产品的销售，也就是说，要定位一个品牌，首先必须找到明星产品，确定明星产品的价格区间定位及卖点，然后再以明星产品为基础，上下延展价格区间，形成品牌的产品线，覆盖高中低价格区间。接着就是以核心产品线为基础，找到与此产品相关的其他产品，扩展成面。

    如此倒推，即可完成品牌定位真正要解决的两个核心问题：一是品牌做什么产品，不做什么产品，二是与其他品牌相比，有什么差别，凭什么消费者会买自己的产品。枯燥的理论说教难免有些乏味，我们不妨用这种卖货式反推定位的思维方式，就母婴行业的一些品牌定位误区做些对比。

    定位过于宽泛，会在终端被对手各个击破v

    相当多的母婴品牌还处在混沌无知的阶段，完全没有定位意识，什么产品都做，所有产品与其他品牌相比，说不出有什么差别，即使是贝亲、新安怡、康贝等国际有知名度的品牌，也是如此。他们的成功得益于当初竞争环境的宽松，基本上没有对手，所以仅仅依靠他们销售上的招商和分销动作，消费者在终端没有其他选择和对比之下，成就了他们早期的成功。

    但随着竞争加剧，他们四处出击的产品线，均遭到各路竞品的狙击。贝亲曾一度将自己的产品线从奶瓶拓展到母婴电器、服装鞋帽、餐具、水杯、妈咪用品等，但结果如何呢？今天，除了玻璃奶瓶暂且还具有一定优势之外，其他品类早已被对手打回原地。贝亲的品牌管理者们，接下来要做的事情，并不是去四处奔走拉动终端动销，也不是整合已窜货成灾的国内市场，而是要重新梳理自己的产品线，找到贝亲真正具备性价比优势的核心单品和产品线，砍掉其他与定位无关的产品，重新确立贝亲与其他品牌不同、且能让消费者马上购买的品牌核心价值，而非不疼不痒的“我们更懂你”。

    这种自大的品牌所犯的毛病，就是自认“无所不能症”，没有清晰的“做什么，不做什么”的品牌概念，等待他们的结局，最后就是被对手各个击破。但是另一面，还有一些品牌又走到了定位的另一端，无端端的将自己品牌定位于只做一个产品，甚至只做一个价位区间上的产品，以致品牌的生意很容易就碰触到行业份额的天花板，要想继续提高生意，又不得不启用新的品牌。
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