1.名为管理团队，实为管理个体
管理团队成员有两种方法：
1)领导者为团队内的个体分配任务，然后协调个体间的活动，将团队成员的努力结合起来最终形成整个团队的产品。
2)将任务直接交给整个团队，让团队成员自行确定如何完成任务。
如果采取混合模式(即团队成员虽然形式上组成了一个团队，实际上却被看作个体来对待，同时伴有个体绩效考核和奖励)，将会导致团队成员产生困惑，并最终导致团队效率低下。
这是因为，尽管个体的表现会被褒奖，却无人在意团队的整体表现。
相应地，个体成员的职业生涯规划被分开管理，有时甚至会引发彼此竞争。
这会进一步导致团队工作无法实现，因为团队成员会彼此竞争以实现自己的个体目标，而不是相互合作实现团队的共同目标。
要想获得团队合作的好处，就必须要建立一个真正意义上的团队。
仅仅给一群人起个团队的名字或劝勉他们在一起工作是不够的。
相反，必须采取明确的行动来定义团队的界限，将任务交由成员集体承担和负责，并赋予成员管理其内部流程以及团队与外部实体(如客户和同事)关系的权力。
2.无法维持权力平衡
在团队里行使权威会给团队成员和团队领导者带来焦虑。为了解决焦虑，有时会过度领导，有时会领导不足，这都是不恰当的。
领导工作的艺术就在于，在一些领域需要积极运用权威，在一些领域则克制行使权威;反言之，在一些领域需要积极授权，在一些领域却需要集权。
当为了确保团队工作保持在正确的方向上而行使权威时，团队领导者无须感到拘束，因为这是团队取得业绩的基本前提。
但同时，领导者也应该在明确的范围内授权团队，使团队能够自行确定实现目标的手段。
保证团队有一个明确的方向将使团队更强大，而非更软弱。
一种“无法维持权力平衡”的情况是：
给予了团队太多的自主权或选择余地，却没有给予他们足够的指引，结果导致团队动荡不安、缺乏动机和承诺。
又或者，团队领导者太过依赖权威，从而使得团队无法作为一个整体进行运作。
最典型的错误是在团队需要方向的时候，给予其太多的权力，然后在团队表现不佳的时候又干涉太多。
3.一味求大
在团队组成含糊不清、结构和责任制尚未制定的情况下，团队成员可能会受到之前描述过的“社会惰化”和“搭便车”等过程损失的伤害。
以下三个重要因素是确保团队结构合理所必需的：
1)一个精心设计的团队任务，这代表了工作有意义感和激励性，并伴随着足够的自主权，使团队成员能够顺利地进行工作，并能够在努力之后直接获得反馈。
2)一个装配良好的团队，团队的规模应该尽可能地小，但必须拥有适当的技能和资源去高效地完成工作。
3)团队应对其权力和责任的范围和限制有清晰、明确的了解，这样团队成员才不会超越权限工作，或做出不应该由他们做出的决定。
4.追求更具挑战性的目标，但抛弃组织的支持
组织中的团队有时会被赋予“延伸”目标，要求它们瞄准更具挑战性的任务。
这对提高绩效非常有用，同时还能给团队成员带来挑战感。
但是，如果组织给予的资源支持不足，那么团队就不太可能完成工作。
这里所说的关键资源有：
一套表彰和奖励团队而不仅仅是个体优秀表现的奖励制度;
一套可以为团队提供必要技能培训、帮助团队实现其目标的组织内部培训制度;
一套可以为团队提供各种各样数据、帮助团队以适当形式实现目标的信息系统;
完成工作所需的各类物质资源，包括资金、计算机设备、足够的办公空间和员工等。
根据我自己的观察，在许多组织中，很少有人考虑到如何去奖励团队整体而非个人，或者如何向团队提供它们需要的资源和信息。
尽管在现实中，基于团队的组织在公共和私营部门越来越常见，人们在团队工作和管理方面却还是没有得到多少培训。
因此，领导者必须同时影响上级和同级，以确保他的团队得到适当的支持系统。
5.假设团队成员已经拥有了他们进行团队合作所需的所有能力
团队领导者必须制定流程干预措施，以求不断提高团队效率。
同时，他们介入的时机也很重要。
因为无论是苦难时期还是成功时期，团队领导者都必须花时间来辅导和帮助团队成员以及整个团队。
千万不要认为团队成员有能力应对所有新出现的挑战，对团队的领导意味着对团队进程始终保持清醒，并在适当的时间进行积极干预。
归根到底，团队合作不是盲目的民主，而是持续不断地学习如何更有创意、更有效地达成合作。
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