聚焦关键
“专注”是执行力的本质和精髓，也是获得成功的坚强根基。希望有所成就的人，必须学会把关注力集中于少数几件关键事物。
在管理领域，出现力量分散的危险是最大的。组织中总会出现无穷无尽的琐碎之事牵扯人的精力，而人往往经受不住这种“诱骗”，在诸多无意义的小事上做了无用功。
有些人甚至认为，同时兼顾众多不同的事务和方面，恰好能表现出他们极其高超的管理技能，这个想法，其实是很荒谬的。
聚焦少数关键事物，集中力量采取一切正确行动促成这几件事顺利完成，这是所有拥有高执行力组织以及个人的座右铭。
记录议事日程
管理层实施管理，同时也受到他们自己的议事日程的管理。日程记录，或者叫做“时间的组织和安排”，是改变习惯最重要的工具之一。记事本上已有的，基本上已经得到了解决;记事本上没有的，往往从一开始实施的可能性就非常低。
举一个很简单的例子：一个人在某一天突然决定今后每周都要进行两三次体育锻炼。如果这个人一直都非常忙碌，那么他必须在一开始就把运动计划列入自己的时间表，否则时间就会被其他未完成的事情所占据，完全抽不出时间来做运动。
这根本起不到锻炼的作用，也形成不了新的习惯。最终的结果就是，要不了多久，他就会放弃运动的念头，计划也没有成功执行。记入议事日程，是管理有效性实现的唯一途径。
及时掌控未完成的任务
我们常常发现，那些拥有强大执行力的人工作起来往往带有很强的自律性。他们几乎不会遗忘任何事情。这当然不是因为他们都是记忆力杰出的天才，而是因为所有的想法、意图都被记录了下来。要做到这一点并不困难，在床头柜上放一个小本子就能帮助他们在新想法涌现出来的时候及时把它们记录下来。同样，他们也会用“写”的方式牢牢锁定那些“未完成的任务”，因为这些任务都是他们想要完成的。
那些认为自己能靠记忆力记下所有事的人，都是不值得信赖的。这种人要么经验十分匮乏，要么工作范围十分狭窄，再不然就是一事无成的庸人。成功执行任务的首要一点就是毅力和耐力，必须一次一次不厌其烦地追踪其动向，采取后续行动，在实践中，这只能通过对未完成任务的把握和监控才能实现。
深思熟虑
许多计划和决策无法顺利执行的原因就在于它们本身不具备可执行性。为什么它们不具备可执行性呢?
因为这些决策和计划在实施前没有经过深入彻底的思考。对某个问题、某一流程、某项决策进行深入、连贯、系统的思考，是解决问题最关键、最有效的方法。
这种能力，与其说是深思熟虑，倒不如说它是一种自律来得恰当。一般来说，对某事进行深入彻底的思考并非特别困难，它只是有点麻烦，需要投入比较多的时间和精力。
有些人喜欢标榜自己不拘小节，并为此自鸣得意。诚然，在某些特定情况下，这种想法是成立的，特别是在涉及高级管理层时，有时甚至是不可避免的。
然而“不拘小节”对于成功实施和执行计划决策却毫无用处。所以，在涉及具体实施时，必须在判断力范围内确保计划本身具有可执行性，大部分可能发生的事件都已经预先考虑周全了，并且针对紧急情况事件已经制定了相应的替代解决方案。
反复试验
绝大多数情况下，再怎么完美的行动提纲，再如何审慎的计划，哪怕是最细致严谨的决策，都仍然有漏洞隐藏其中，这些漏洞仅靠思考是发现不了的，唯有在实践中才能浮出水面。
所以在真正开始实施之前，预先试验是非常重要的。
拥有高执行力的管理者并不会像斗牛场上的公牛一样只知道冲向目标。
恰恰相反，行动之前，他们会研究、尝试、试验、探索，总是要求在新事物推广到整个企业之前必须经过两三次有说服力的试验——说得形象一点，这就好比在踏上结冰的湖面之前，他们会小心翼翼地探路，验证冰面是否能承受住身体的重量。
当然，这种试验要花钱，而且更重要的是它们会占用时间。但试验能暴露问题，而只有从试验中暴露的问题得到解决以后，管理者才能收获威信和声望。
人们信赖这些具有高执行力的管理者，因为人们看到了他们的能力。即使日后他们也犯了错误，或者他们领导的项目失败了，也几乎不会损害他们的威信，人们仍然一如既往地信任他们。
因为人们很明白，错误分很多种，他们更加懂得如何区分无关紧要的错误和致命的错误。
明确责任人
集体责任或不具名责任，这种模糊不清的做法往往令具有高执行力的管理者深恶痛绝。
他们不会以小组、团队或委员会的名义承担责任，而是完全以个人名义负责。即便有人嘲笑说那早已过时，他们也不为所动，因为他们深知，集体责任是行不通的。
《公司法》确实规定了合资公司中存在集体责任，但与个人责任并不矛盾。
这两种责任类型涉及的是两个完全不同的方面：
《公司法》中的集体责任制更多的是赔偿责任，与组织机构的执行力缺陷无关。前者是法律问题，后者是考量绩效的管理问题，完全是两回事，因此两者的责任规定也是不同的。
把上面的说法落实到企业里就变成了以下具体实施流程：
1.董事会作为集体责任部门做出决策;
2.某个董事会成员负责该决策的执行;
3.每个董事会成员各自的责任不受影响。
永远不要奢求所有人都投赞成票
1. 30%差不多就够了
许多项目执行不下去的一个重要原因是，人们认为必须首先获得组织中所有人的支持，这种想法是对“参与理念”的错误理解，有明显的局限性。
除了那些无关痛痒的计划外，真正的管理者绝不会期待能赢得所有人的赞成和支持。
原本就不该有这样的期望，也不应该试图获得这样的支持。
通常所执行的项目规模越大，变革就越深入，涉及的人就越多，因而很遗憾的是遭受负面影响的人也越多。
这部分人有各种理由反对项目执行，不过他们可能没有公开反对，也没有暗中阻挠，这其实已经十分值得庆幸了。
如果这样还不满足，而要强求这些人对损害自己利益的做法投赞成票，未免太不人道了。
这是一种在管理中比较常见的典型情况，需要足够的判断力和经验积累才能处理得好。
如果反对的呼声十分高涨，那么除了在极端的情况下，否则一意孤行执行到底的做法既不明智又无效果。
反过来，试图能说服所有人、赢得所有人支持的做法也同样不现实。
经验丰富且拥有高执行力的管理者追求的是物理学家口中所谓的“临界量”。
多少人才算达到了临界量不能一概而论，必须具体情况具体分析，但是30%差不多够了，实际案例中的比例往往显著低于这个数字。
2.获得“有分量的人”的支持
相比数字和比例，另外一个问题更应当引起重视：计划的顺利实施必须赢得那些“在组织内部享有声望、受到信赖”的人的支持。
什么样的人能获得别人的尊敬和信赖呢?对此唯一的答案就是：做出成绩的人。
今时今日，学历、等级、地位、形象等所有这些都不足以成为赢得他人信任和敬意的理由。
只有特别肤浅天真的人才会因为这些仰慕别人，而涉及计划能否顺利实施，这种肤浅的人是否支持根本不重要。
在组织里，人们之所以信服、信赖一个人，完全是因为他做出了实实在在的成绩——这成绩是有形的，且对于组织的发展有重要意义。
因此，管理者总是尽力吸引这部分人的目光，追求这类人足够数量的支持。
这一部分人的数量和比例并不需要多么庞大，因为比数字更重要的是，他们是有分量的一群人。
激发参与人员的积极性
高执行力的管理者从不放任自己犯这样一个错误——他们不会因为自己对全局的了解，就自动默认其他人也和自己一样了解整个计划的进展。
在管理者做出某项决策之前，或许已经和员工一起研究讨论了几周甚至几个月，对问题的各个方面和程度都了如指掌;晚上他们就枕着这些问题入睡，早上一睁开眼，他们就又开始思考这些问题。
而其他人参与进来的时候，决策已经制定出来了，他们所要做的就是执行决策。这些人必然无法和决策人一样，对整个计划具有深入透彻的认识，既然没有这样的认识，又如何才能有效地执行决策呢?要注意的是，这不是一个激励问题。
虽然这可能也有附带的激励效果，但是更为重要的问题是：为了确保能在计划实施过程中对整体做出正确有效的贡献，每个参与人员必须掌握何种知识?了解何种信息?具备何种能力?管理者必须全面透彻地思考，应当如何解释和说明以上问题，才能确保所有参与人员了解其中的利害关系。
不尽信报告
网络信息技术的进步的确令人欢欣鼓舞，但同时也应当认识到，计划实施和执行的风险也因此而增加，写报告变得越来越容易了。于是一个十分重要的问题凸显出来：不要尽信报告，特别是在涉及重大项目计划的实施时更加不能依赖报告内容。不尽信报告，那还能依靠什么呢?
依靠自己。
说得详细一点儿就是必须深入进程中亲眼看、亲耳听、亲身体验。这是对实际局势和进展情况做出充分、全面、合理评估的唯一途径。纵观历史，“亲力亲为”就像一条红线贯穿历史的始末，它也是历史上拥有高执行力的杰出管理者共通的做法。与此相对应，缺乏个人介入和亲自参与往往是造成执行不畅或执行失误甚至重大失败的主要根源。
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