“领导力”的本义是突破边界。如何突破企业发展边界，如何突破人(包括自己)的边界，这是老板和经理人必须面对的问题。
管理大师德鲁克认为：领导力就是“能够把个人愿景提升到更高的境界，把个人绩效提升到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制”。其实领导力更多的是指精神层面的东西。我把领导力总结为“三高”——高境界、高绩效和高杠杆。其中，高境界主要指远见、心态和利益处理;高绩效主要指效果、效率和可持续;高杠杆主要是指投入小产出大。下面将从这三个方面进行具体阐述。
领导力之“高境界”
领导力中的“高境界”具体包括远见、心态和利益处理三个方面的内容。
1. 远见
高境界首先体现为远见。基于市场的敏锐洞察力，即远见，对一家企业来说至关重要。
很多企业为何昙花一现?其主要原因是对环境变化反应迟缓，陶醉在“成功的喜悦中”，盲目延续过去成功的经验，错过新机遇，最终丧失竞争优势。
殊不知，我们正处在一个不确定的时代，发展并非意味着企业需要做得更多更好，而是需要做不一样的事情。这方面的一个经典案例就是领导力热潮恰恰说明这个时代是个缺乏领导力的时代公司。
1) 第一次兴起与衰落
1956年晶体管的发明和1959年集成电路的发明激发了计算机行业技术进步的新浪潮，IBM以其4000人的研究开发阵容和50亿美元的开发经费投入，大力利用这些新技术成果，最终以70%的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。
到了20世纪70年代，计算机行业面临着一个复杂多变的市场环境，然而，IBM的高层经理却由于满足于公司以往的巨大成功，而没有意识到市场中的潜在威胁。
第一是由于技术进步使大型机产品寿命周期迅速缩短。这迫使IBM每2~3年就得更换租赁或售出的产品，从而导致了开发成本的回收越来越难。于是，IBM放弃了产品租赁策略，实行全额销售。而这一策略的改变，实际上为顾客选购其他厂家的产品打开了缺口。
第二是制造成本低的日本计算机企业开始进入美国市场。面对这种竞争力量，IBM在80年代中期前先后投入400亿美元资金用于降低产品制造成本，而它的销售服务队伍又在极力使公司成为产品差异化的厂家，这样就使公司陷入了“徘徊其间”的战略困境。
第三是IBM从70年代初开始换代的370系列大型机，虽然被竞争对手视为赶超的目标，但基本上只是原360系列机器的升级，没有重大的技术突破，所以没隔多久市场上就出现了370系列的兼容机制造厂商，它们以近乎同等的产品质量和服务但很低的价格同IBM展开了竞争。
IBM以大型机为主业的经营还受到了来自其他细分市场领域产品的竞争——迅速兴起的微机(个人电脑)市场。1977年，后起之秀苹果计算机公司先声夺人，引起了计算机行业的重大革命。
此时，IBM固执地认为个人电脑根本不是一个市场，只是一个不值一提的小玩意。
2)第二次兴起与衰落
在日益严峻的竞争形势下，IBM作出了一项重大决策，即成立相对隔离的个人电脑开发项目小组，给予场地、资金和人力上的支持。由于摆脱了“唯大型机独尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的束缚，这个由50位富有创新精神的科研人员组成的开发小组，在短短的不足一年的时间里就成功地研制出了性能远胜于苹果机的IBM PC电脑，并很快成为世界个人电脑的行业标准。
IBM PC电脑在开发过程中打破了公司以往的所有零配件都由自己制造的惯例，而是改由外部机构来供应。到1984年，IBM个人电脑业务的营业额达到40亿美元，其PC机1985年占据了整个市场份额的80%。
遗憾的是，好景不长。为IBM带来第二次辉煌的PC机业务，在经理人员的安排上出现了频繁的更替。慢慢地，IBM的形象也就由面向市场的营销者、创新者变成了眼睛向内的组织者、守业者。公司集中统一的金字塔形营销管理体系竟然有17个层次之多，烦琐耗时的新项目审批程序严重窒息了公司的冒险和创新精神。
对比之下，后于IBM发展起来的竞争对手们一刻也没有停止过追赶和超越的步伐。对于正在走下坡路的IBM，致命的一击来自公司领导在拒不接受386芯片技术的决策失误，把送上门来的新技术拒之门外，而康柏、宏基等公司却抓住机遇，向IBM的霸主地位提出挑战。IBM步入了似乎无可阻挡的衰落态势。
IBM在1988年前后和1991年下半年发起的两次改革均未取得预期的效果，公司经营绩效并没有因此获得改进。
3)第三次兴起
IBM公司董事会选择了RJR烟草公司董事长路易斯·郭士纳任董事长，他无计算机行业经营经验，但具有27年从事咨询和中高层管理工作经历，尤其擅长市场营销技巧。
此时，市场对郭士纳疑虑重重。郭士纳从1993年4月接管公司起便大刀阔斧地推行改革，更换了公司2/3的高层经理人员，用同他本人一样的“外来者”来担任公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责人和人事部门负责人等职务，从而给公司注入了新鲜的血液。
郭士纳采取与其前任的分权改革相反的方法，这位新董事长重申了IBM商标的价值以及集中使用营销力量的必要性。他反对将公司的各事业分部改组为独立单位;与此相反，他强调整体作战，强调各部门间资源、技能和思想的更大程度的共享。
要使公司“停止流血”，必须制止分裂。为此，郭士纳和他新组阁的高层管理班子花了近一年时间研究如何对公司进行重塑，以强化企业与顾客之间以及公司总部与分部之间的联系。
新的公司高层领导提出，为继续执世界信息产业之牛耳，IBM需要明确的使命感。“IBM的使命是成为世界上最成功和最重要的信息技术公司。
成功，意味着帮助我们的老客户通过我们的技术解决他们的问题，同时成功地把我们卓越的技术介绍给新客户。我们仍将是信息产业‘重要发明的基本源泉’。”
他恢复了将营业收入的10%用于研究开发投资的传统做法，郭士纳明确指出，技术创新不应该围绕公司自身的产品展开，而应着眼于客户和市场的需要。
由于加强了同顾客的联系，IBM公司1996年向市场投放的一种新大型机几个月内就被抢购一空。
公司在承接若干大型项目的投标竞争中，以80%的平均中标率打败了许多竞争对手。郭士纳使IBM这个大象奔跑起来了。
IBM可以说是全球企业史上少有的一家在两次衰落中兴起的企业，堪称是一家企业“活化石”。IBM在计算机市场从大型机转为小型计算机时落伍了。
但IBM迅速调整重点，主攻个人电脑，又奇迹般复苏;之后由于主动拒绝386技术，IBM在个人电脑方面，被竞争对手竞争的透不过气，电子计算机巨人又一次陷入衰落。
“空降”董事长郭士纳力主IBM业务转型，把IBM业务定位为信息服务，为客户提供系统解决方案。再一次使巨人IBM奇迹般获得新活力，让“大象也能跳舞”。
IBM的这个案例说明，市场处于变革期时，企业家洞察市场变化所形成的远见是非常重要的。只有预见市场的变化，做出不一样的选择，才能带领企业走向持续成功。
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